Au delà de l’efficience, la transformation agile

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L’agilité, une incarnation collective 

Dans la structure hiérarchisée traditionnelle qui, au delà des mots, reste encore pour une large part une réalité de l’entreprise du XXIème siècle, le management recherche toujours plus d’efficacité et même d’efficience au sens que lui donnait Peter Drucker. C’est même là son rôle majeur. Rechercher la croissance de l’entreprise dans la plus grande économie de moyens. Au cours des années 2000 cependant cet exercice est devenu de plus en plus difficile dans un environnement mondial en pleine accélération, en perpétuel changement, drainé de systèmes intelligents qui modifient en permanence les règles du jeu et les modes de fonctionnement.  Il est devenu critique alors de comprendre rapidement ce qui est important pour la survie de l’entreprise et de s’y adapter au plus vite, de filtrer les urgences, de se focaliser sur les bons objectifs et en fin de compte de se fondre dans cette complexité avec intelligence. Ce que l’on appelle devenir agile.

Cette agilité est impossible à conserver individuellement, tant la masse des informations à traiter est importante, elle doit donc s’incarner dans le collectif de l’entreprise et dans ses modes de fonctionnement.

De vrais gens qui font de vrais choses 

Pour transformer une organisation traditionnelle en organisation agile cela ne se fait pas en un coup de baguette magique. Il s’agit là  de redonner du dynamisme de la flexibilité et de la réactivité à une organisation qui s’est bureaucratisée. A l’instar du vivant les systèmes d’organisation sont souvent complexes et compliqués qu’on le veuille ou non. Une simplification immédiate est impossible et celle-ci doit donc se construire progressivement sur le développement de l’intelligence collective. Cette intelligence collective que l’on souhaite mobiliser c’est la reconnaissance qu’au bas de la pyramide il y a de vrais gens qui savent faire de vraies choses et qui mobilisés et motivés peuvent apporter une contribution majeure à l’agilité de l’ensemble.

Une démarche d’intelligence collective

En disant cela, on le voit nous sommes dans une profonde transformation culturelle portée par des comportements au quotidien qui bien sûr doivent être modélisés et portés au plus haut niveau de l’entreprise. Un projet de transformation agile, encore plus que n’importe quel projet de changement,ne peut pas faire l’économie d’une explication claire du sens et de la raison d’être de ce qui est recherché. Si le management montre la direction, les collaborateurs doivent eux être associés et co-construire la nouvelle réalité agile afin de s’approprier le changement et de s’inscrire dans une dynamique facilitant la transition. Nous ne sommes donc pas dans un projet top down mais dans une démarche faisant la part belle à l’émergence et à une contribution bottom-up.

Des managers animateurs agile-et-souple

L’agilité de l’organisation redéfini donc les rôles des managers et des collaborateurs. Les managers dans l’organisation hiérarchisée traditionnelle tirent leur légitimité bien souvent de leur expertise technique et se moulent dans des comportements classiques à tendance autocratique et autoritaire auxquels répondent des collaborateurs exécutants bien souvent démotivés. Dans l’organisation agile, les collaborateurs voient leur autonomie et leur espace d’initiative fortement élargis. Les managers sont pour leur part appelés à faciliter cette évolution par une large délégation et un rôle circonscrit à la définition du cap et à l’arbitrage entre les solutions portées par les collaborateurs sans intervenir dans le détail de l’exécution. Ils deviennent animateurs plus que dirigeants.

La transformation agile est donc une transformation systémique qui provoque des frictions dans le système et à sa périphérie. Il convient d’y être préparé avant de s’engager dans cette voie.

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Entreprise: Attention fragile!

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Une entreprise est une mécanique fragile. Son bon fonctionnement nécessite une constante attention et des réglages subtils entre les différentes composantes pour permettre une efficience maximum. J’ai été récemment témoin d’une situation assez classique dans ce domaine. Il s’agit d’un groupe international dont les différentes lignes de produit au profil assez similaire sont commercialisées par une organisation vente commune performante et motivée. Au sein des lignes de produit cependant il en est une qui se distingue par une offre, des projets, des cycles de vente et des modalités de commercialisation assez différents des autres. Cette activité s’est développée au cours des années avec un succès très variable et dans une environnement interne pas toujours favorable. Elle a réussi cependant à devenir progressivement un élément important du groupe, tirée par un marché très porteur pour son offre et sa technologie.  Ce succès s’est construit autour d’une équipe autonome dédiée, dotée de sa propre force technico-commerciale et sa propre organisation support produit pour satisfaire ses clients.

Voyant ce succès et en reconnaissant l’importance pour la société et sa valorisation, le management du groupe décide alors de renforcer son contrôle sur une activité jugée auparavant secondaire, de modifier l’organisation et d’intégrer cette activité dans le modèle d’organisation collective des autres lignes de produit. Réduction de périmètre de responsabilité, transfert des équipes de support et technico commerciales hors de la ligne de produit, focalisation de celle-ci sur le développement produits, le marketing et la fabrication… En moins de 18 mois le succès s’est évaporé. Les ventes diminuent, les marges s’érodent, des clients sont perdus. Le changement voulu n’a pas donné les résultats attendus. Que s’est -il passé?

Pour réussir une entreprise ne doit pas seulement avoir une bonne technologie, un bon produit et un bon service client. Les équipes doivent porter un projet collectif, être alignées sur les mêmes objectifs stratégiques, coopérer et avoir les mêmes ambitions collectives. Elles doivent pouvoir collaborer et mettre en commun les moyens dédiés à l’atteinte des objectifs. Les processus de fonctionnement doivent être clairs, connus , fonctionnels et efficaces pour assurer la liaison entre les équipes au delà des frontières organisationnelles. Les hommes, au cœur de la réussite, doivent être motivés, formés et informés pour réussir le challenge . Le management doit poursuivre les mêmes ambitions collectives et non pas rechercher une gloire ou une réussite personnelle. Les politiques doivent être stratégiquement alignées notamment sur les aspects de rémunération. Plans de bonus et plans de commissionnement doivent actionner les bons leviers et encourager la coopération inter-services pour servir la stratégie globale.

Autant d’aspects qui semblent avoir été laissé de côté dans le cas présent avec une ligne de produit soudain déconnectée de la relation client directe, des forces de vente peu intéressées à vendre une offre complexe demandant des efforts et du temps alors que leurs produits habituels, moins technologiques, permettent d’atteindre les quotas imposés; et un support produit restreint par des impératifs budgétaires inadaptés aux enjeux qualité.

Le changement d’organisation était-il une erreur ou non? On peut certes débattre des formes et objectifs de différentes options d’organisation mais la question nous semble être davantage: A-t-on procédé au changement de la bonne manière?  On le voit, les lignes de force ont été rompues ne permettant plus de produire l’effet de traction nécessaire au développement du business. L’effort de planification, structuration et de réglage de la part du management, impératif tout au long de la mise en place d’un changement de cette ampleur, n’a pas été fourni. Ce ne sont souvent pas les collaborateurs de l’organisation qui refusent ou freinent le changement. Dans le cas présent il semble qu’ils n’ont simplement pas été mis en situation de réussite car la dimension de conduite du changement semble avoir été ignorée.

Le pire dans un tel cas serait de persévérer dans l’erreur et de refuser une remise en cause nécessaire.

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Change is also about respect

respect

Change is not quick enough

How many times did I hear top management telling me that change was not taking place at the right pace, that change was not fast enough and needed to be accelerated, that there was resistance to change. Change management protocols have been designed and implemented in many occurrences with or without the expected success. Change is usually top down driven. We all know the standard drill by now. A CEO senses (or is told there is) an urgent need for the organization to change, he thinks about it for a while (weighing the odds) and makes a decision, sets the direction, establishes a plan and shapes some key elements of communication for the different audiences. He then delivers a lot of (meant to be) convincing messages, builds a small coalition with (those in) his direct reports he was able to convince and together they push the first changes to show the rightfulness of the transformation engaged. Some pressure is put in the system, a lot of hard work, some lubricant to help change the current procedures and organization and normally the expected juice comes out of the machinery. But …. Change is hard and most of the time fails. It requires not only management (planning, controlling…) but also leadership (motivation and inspiration…)

Change is also about “Respect”  

Leadership reduces the risk of resistance to change and with leadership comes a new word “respect”. Respect like “showing regard and consideration” for the people impacted by the change. How can we show respect in a change process? The most obvious answer seems to take the time to explain the need for change but not only. Persuasion is one way but we also need to appeal to emotions and listen (not only hear) to objections and fears that people will express in front of the proposed change. It means that the change project needs to include ways for people to express their concerns and an obligation for the leadership to show empathy and acknowledge them and answer them in the most appropriate manner. Respect is also – and this is maybe the biggest difficulty for a leader who wants the change to happen – about letting go. Incorporating change proposals from the people involved in a bottom-up approach and accepting a distributed and shared leadership without being afraid of the emerging contribution forces generated in the process. It will be useful for the future. It will shape a culture of autonomy and free contribution in the organization (a culture being a common way for a group of people to do things). In parallel with the collective change process in action, respect is also about taking care of the way the change resonates in each of the participants.

Change and transition

Change is event driven, it is external to individuals and focused on results. Transition is experience driven, it’s psychological and internal to each individual. Transitioning in a change is an individual experience that cannot be considered as common to all the individuals involved. Each one of the members of a changing organization is impacted differently from the others by the change. Showing respect is also about providing the necessary time to people to adjust to the change and accepting that this internal evolution is slow and progressive. Showing respect is for the leader to accept that individual adaptation to the change progresses at different speed in the group and to encourage mutual assistance among the team to accelerate the transitioning.

Successful change becomes then a collective journey led by the top management, owned collectively by the members of the entire organization, and carried away with true respect for each person.

 

Une période propice au changement

soleil d'hiver

Dans ce temps de clôture solsticiale, s’ouvre un nouveau cycle annuel, cycle solaire propice chez les anciens à l’invocation des dieux protecteurs du foyer et de la famille. Plus tard cela donnera lieu à la célébration de l’épiphanie et à la galette des rois. Dans ces temps reculés il était de coutume de placer devant sa porte une statue de la déesse Mania, incarnation des forces obscures pour en obtenir protection et conjurer le mauvais sort pour le temps à venir. Ensuite venait la fête et ses galettes de miel symbole de renaissance solaire. En ce début d’année 2016 riche en projets entrepreneuriaux les plus divers relayés par les média, s’il semble difficile aujourd’hui de conjurer le mauvais sort et d’assurer le succès par des moyens identiques, nous pouvons néanmoins profiter de ce temps d’épiphanie pour engager sur la bonne voie les changements qui immanquablement accompagneront ces projets et les transformations organisationnelles associées. Pour cela il faut que le management en charge ait une « épiphanie » au sens de manifestation d’une évidence. Cette évidence c’est qu’entre l’idée et sa réalisation se dressent une multitude d’obstacles prévisibles mais bien souvent ignorés qui peuvent être surmontés grâce à un accompagnement humain structuré pour parvenir aux résultats attendus. Trop souvent des changements profonds décidés au sommet de l’entreprise sont ensuite déclinés en interne sans accompagnement. Or c’est cette seconde phase, la mise en œuvre au sein de l’organisation de protocoles collaboratifs élaborés collectivement permettant l’alignement de chacune des parties et une fructueuse coopération entre elles, qui produit les résultats attendus. Faute de quoi, ce n’est pas le mauvais sort mais l’absence de structuration qui installe le chaos avec son lot de phénomènes de rejet et de replis sur soi, de rupture communicationnelle, de souffrance individuelle et de désengagement. Et un changement raté a un impact durable sur le fonctionnement, l’esprit et la culture de l’organisation. Cet impact se retrouve bien entendu dans les résultats économiques de l’organisation qui appellent alors de nouvelles décisions dont la mise en œuvre laissera elle aussi à désirer.  Alors quand vous prendrez vos grandes résolutions pour l’année qui démarre pensez-y .

Becoming global, a systemic transformation

globalGlobalization is everywhere in economy, business, art, education etc…. So why in France do we prefer to use the word « mondialisation » instead of globalization? This seems to be a detail, a simple difference in vocabulary, something not worth an argument. I personally tend to have another opinion. It is for me the illustration of the way we French are approaching power. In fact among the people I meet as prospect or client, some of them are managing groups that are expanding worldwide to find fast growing markets. For them becoming a large group spread on several continents questions the model of governance. And they don’t like it even if they don’t say so. They are expanding their business worldwide , but they keep the decision power and control.This is « mondialisation ». France is a country with a strong central power tradition and often companies have  a specific model of capitalism, more family business type than publicly traded organizations. In this model top management keeps the decision power and control the local execution. The question becomes then, how to mobilize, how to engage local management in a model where all what drives important decisions is centralized in a single place? the answer is rather simple , you can’t.  If you look at groups that are becoming global, they tend to chose a « distributed »governance model. This distributed model is changing the way the power is exercised. It is more and more often characterized  by decision centers headquartered in different geographies, each of them in charge of different global responsibilities. There is not anymore a single decision center, it is replaced by a powerful network of decision and execution. What could then be a solution for our French groups to help them become more global? Subsidiarity principle could be considered as a way of functioning. It is the way of trust, fostering creativity and personal initiative together with a culture of cooperation. But continuous changes are generating permanent uncertainty and it takes a lot from a leader to be able to accept not to interfere in everything. It requires not only to be smart, but also to accept to lose personal power. Conditions of success are then organizational – each part of the whole has a role to play globally- but not only; information management tools are also key to allow a high level of communication. At personal level, empathy and emotional maturity of the global leader are facilitating elements in this deep transformation. Becoming global is not natural, it’s a systemic transformation process for the entire organization.

 

Intelligence collective et leadership distribué

Skydiving_wallpapers_143C’est une invitation au changement qui est à la genèse du développement de l’intelligence collective. Celle-ci ne pourra croitre au sein de l’organisation que dans un environnement propice. Le leadership, oxygène du système, constitue un élément clef de la réussite d’une telle démarche. Une réflexion s’impose donc dans l’organisation sur la culture de leadership et sur les comportements attendus de ses membres pour permettre l’éclosion de ces nouvelles modalités de fonctionnement porteuses d’un changement profond.

L’intelligence collective en effet se caractérise par une très  large collaboration entre les composantes de l’organisation et remet en cause les modèles bureaucratiques classiques sur lesquels se sont développées les entreprises. Rien de vraiment nouveau depuis vingt ans, mais l’arrivée à maturité de technologies permettant de concevoir des systèmes collaboratifs stables a rendu possible le développement de nouvelles modalités de fonctionnement au sein d’organisations protéiformes.

Dans l’organisation classique l’approche du leadership est une approche individuelle. On va rechercher chez le leader des attributs adaptés à son rôle et conformes à la culture de l’organisation. Ses capacités seront alors développées au moyen de programmes de formation et de développement voire de coaching individuel pour accompagner le renforcement des aptitudes recherchées. Dans une organisation qui effectue sa mutation vers l’intelligence collective , l’approche du leadership devient une approche collective. Ce n’est plus le développement de la capacité d’influence individuelle qui va être au cœur de la démarche mais le développement de la capacité d’influence collective. Le leadership devient un leadership distribué au sein des équipes entre les équipiers où le système devient central et prend le pas sur les éléments du tout. Ce qui devient important c’est le « processus organisant » au travers de l’interaction entre les acteurs et moins l’organisation en tant que telle.

S’engager pour plus d’intelligence collective est donc un processus de changement irréversible qui modifie les modèles organisationnels et les processus collaboratifs pour donner naissance à un leadership distribué.Cette mutation invite à revoir les modèles de développement du leadership et à privilégier les approches d’accompagnement collectif de type coaching d’équipe .

Oui à l’intelligence partagée moteur de la performance

2043705779-1Quoi qu’on en dise les réductions d’effectifs demeurent encore aujourd’hui le levier privilégié de l’amélioration de la performance des entreprises. Ces restructurations et le traitement social qui en découle mobilisent encore l’énergie de nombre de RH au détriment de leur participation aux changements organisationnels, managériaux et comportementaux qu’appelle l’économie moderne et sur lesquels ils devraient légitimement être leaders.

En effet le glissement progressif de presque toutes les activités vers un niveau de concurrence globale présente des défis d’innovation permanente, d’offre diversifiée soutenue par un niveau de service performant s’ajoutant aux contraintes de la productivité et de la qualité et ce à un rythme de plus en plus soutenu nécessitant une créativité et une agilité renforcée des organisations pour y faire face. Le temps des cénacles de management décidant de ce que l’on va faire et d’une masse d’exécutants est terminé. Aujourd’hui la complexité croissante, l’urgence et la grande diversité des situations fait appel à des compétences de plus en plus pointues qu’il faut mobiliser  organiser et faire coopérer dans un contexte de travail rénové caractérisé par la prise d’initiative, et l’autonomie créative mais aussi par des relations faisant appel à plus de transversalité entre les équipes. Nous sommes donc dans l’émergence d’une nouvelle culture, plus égalitaire, décentralisée et proche de la réalité, ouverte à des partenariats internes et externes. Le fonctionnement en réseau devient privilégié au sein d’organisations maillées incitant à la prise de responsabilité personnelle au sein d’équipes pluridisciplinaires dont la raison d’être se situe dans une perspective d’ensemble.

Rien de vraiment nouveau, mais cette évolution engagée il y a maintenant 20 ans peut à présent s’appuyer sur des systèmes d’information beaucoup plus performants favorisant le partage des données et l’émergence de l’intelligence collective partagée qu’appelle de ses vœux une nouvelle génération de collaborateurs qui n’en finit plus de renâcler à l’étroit dans des structures hiérarchiques et des organisations cloisonnées.

Alors pour une performance durable, abattez les murs de la citadelle et donnez de l’air à vos organisations.