Behaviors are key to strategic success

berger

It’s a flabbergasting experience to observe how companies top executives are, more often than we think, dealing with the strategic implementation. Pressured by the market expectations and their shareholders they seem obsessed by the financials. If financials are indeed a key element in the strategy preparation, the success of its implementation lies in other company’s areas that seem less obvious to grab for someone raised in business school and surrounded by experts and consultants with similar background. PowerPoints may be the perfect tool for communication to analysts but ultimately the actual realization of the multiple strategic projects and action plans is in the hand of the people participating to the enterprise. Like the shepherd gathering its flock to drive it into a specific narrow direction, there is more than theory and nice speech into it. Observe the shepherd. What you see is a set of well mastered skills. First of all, he relies on a well-trained shepherd dog who knows the basics of the drill and has learned from him the right behaviors. Second its not only appropriate communication but obvious behaviors understood by the flock and translated by them into actions. It’s difficult at the beginning, the shepherd needs to call for action, to communicate by his tone the urgency of the move. There is some confusion at first then, when the flock is on the alert and listening, the shepherd starts to act and behave in ways that show the direction and the intent, moving in the distance to manoeuver with a plain view of what’s happening in the flock and in the surroundings. His benevolent attitude attracts the attention (not the fear) of the dog and the flock that get organized while moving. Additional leadership suddenly emerges from a dominant member of the group who sets the direction to the main crowd of followers until they all reach the sheep pen after some additional adjustments done by the shepherd. What does this teach us? Don’t get blocked by the comparison of the company associates to a flock of sheep. It’s an image. In the real life with human beings it’s even more difficult because they are smart and questioning the purpose and directions. However, we can learn from this experience that in fact it’s actual behaviors that create organizational alignment not values. Who cares if the shepherd is result oriented or respectful of the sheep to achieve what he’s doing? What’s important for the achievement is the embodiment of behaviors and gestures that can be understood and bought by the followers. The leader needs to act in a way that is accepted by her “customers”, the managers and the people around her that need to be convinced enough to get on board and engage into action. Organizational alignment and cooperation comes from leadership behaviors modeled first by the top management, deployed appropriately by trained managers and then diffused in the entire organization. Among those behaviors some can be underlined:

  • Benevolence: Adopting a benevolent attitude to get trust and not fear
  • Communication: Delivering a clear message on urgency and direction
  • Walk the talk: Acting in a way that gets the buy-in by the followers
  • Subsidiarity: Maintaining distance with the tactical level to keep an eye on the big picture
  • Delegation: Relying on internal relays trusted by the crowd
  • Agility: Adjusting to unforeseen events during the implementation phase

At Enaxion we are helping our client to define appropriate leadership behaviors to get organizational alignment around the strategy. If you want to know more contact us. http://www.enaxion.fr

 

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Stratégie: Les secrets d’une bonne exécution

strategy executionDans le dernier numéro de la Harvard Business Review un article explore les conditions permettant à la stratégie de se mettre en oeuvre au delà des mots et des plans comme se dénoue finalement une intrigue pour donner tout son sel à une pièce de théâtre ou un bon film. Cette mise en oeuvre, cette exécution de la stratégie est tout à la fois importante pour le succès de l’entreprise et difficile à réaliser par ceux qui en sont chargés. On a souvent tendance à penser que l’exécution n’est à la base qu’une affaire d’alignement des ressources sur l’objectif stratégique. En fait l’alignement des hommes des ressources et des moyens ne suffit pas, il faut un ingrédient supplémentaire dans cette recette, la coordination des efforts de tous et la coopération des différentes composantes de l’organisation. Un troisième élément important est parfois oublié  au moment de la planification stratégique, en effet les choses se passent rarement comme prévu et exécuter ce n’est donc pas coller au plan établi mais être capable d’agilité, d’adaptation aux circonstances, pour prendre les initiatives nécessaires pour autant que celles-ci soient alignées avec la stratégie choisie. Si elles ne le sont pas, elles sont dé-focalisantes et à  terme peuvent mettre en jeu le succès final. La communication enfin est un élément critique. Communiquer de manière claire et simple sur un nombre limité de priorités stratégiques comprises de tous. Dans ce domaine, la simplicité et la répétition des mêmes messages sont garantes des succès futures. Pour finir, l’exécution ne doit pas être menée par le top management. L’erreur pourrait consister à penser le contraire mais le patron d’une initiative stratégique guide sa mise en oeuvre mais n’assure pas personnellement l’exécution. Ceux qui conduisent la mise en oeuvre sont proches du terrain et doivent jouir du niveau de délégation nécessaire à la prise des décisions d’adaptation du plan si besoin est. Alors, une culture de performance est-elle un garant de la bonne exécution? Il est permis d’en douter. La recherche permanente du résultat par des collaborateurs sous pression peut être un inhibiteur de prise de risque et en matière stratégique la prise de risque est un élément clef dans l’exécution. L’opération française Serval au Mali est exemplaire de ce que peut être l’exécution stratégique. Un échelon au sommet de l’état loin du terrain qui explique les objectifs stratégiques de la mission de manière claire permettant l’alignement des ressources mises en oeuvre, des entités opérationnelles inter-armes coordonnées au plan régional par un état-major commun et coopérant de manière performante, des unités de base du niveau de la compagnie ou de la section, habilitées à prendre les initiatives qui s’imposent pour atteindre l’objectif assigné.  Pour conclure en trois mots comme en un, rester souple, félin et manœuvrier malgré sa taille est pour l’entreprise la clef d’un dénouement stratégique réussi. Cela demande davantage qu’une vision bien articulée. Une culture managériale d’empowerment est certainement aussi un facilitateur.