Responsabilité et autorité ? une question prégnante dans l’organisation

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Les objectifs stratégiques étant définis il reste à mettre en place les capacités organisationnelles nécessaires à leur atteinte.  La plupart des entreprises embarquées dans cet exercice de définition organisationnelle s’en sortent en général assez bien jusque là. Cependant, une des questions majeures de l’exercice demeure l’alignement de la structure sur la stratégie définie. Cet alignement ne se produit pas de manière naturelle ni même d’ailleurs par le simple design mécanique de l’organisation élaborée. En effet au sein de chaque organisation et à tous les niveaux de la structure se trouvent des individus dont les mobiles d’action peuvent être soit convergents soit divergents et dont les finalités ne semblent pas toujours aller dans le même sens que ceux de l’organisation.

Cet élément de complexité interne qui vient s’ajouter aux éléments de complexité externes de l’environnement rend l’exercice stratégique assez difficile pour l’organisation dans sa phase de mise en oeuvre opérationnelle. La question dépasse alors le simple fait organisationnel pour venir interroger les mécanismes de coopération entre les différentes parties de l’ensemble. Pour qu’il y ait échange, coordination, coopération entre les parties prenantes de l’organisation , il faut qu’il y ait des conventions entre elles c’est à dire un système d’attentes réciproques et de comportements.

Cette exigence de coopération inhérente au fonctionnement de l’organisation fait alors naturellement intervenir les notions de responsabilité et d’autorité dont la parité est perçue par les responsables comme une condition indispensable au fonctionnement de l’organisation car la responsabilité c’est l’obligation de répondre de certains de ses actes, d’être garant , d’assumer ses promesses et c’est également le pouvoir de prendre soi-même des décisions.

Cependant de plus en plus la taille des organisations et le développement d’organisations matricielles remettent en cause cette parité.

La mobilisation d’une méthode RACI pour définir la répartition de l’autorité entre les différentes parties de l’organisation n’apporte pas une solution adaptée à la complexité des réponses à apporter aux légitimes besoins d’ajustement réciproques des parties prenantes. Elle permet d’apporter une réponse à la question de la responsabilité mais pas à celle de l’autorité. Eric Delavallée propose pour sa part une méthode en deux temps permettant d’adresser les questions de responsabilité et ensuite celles de l’autorité.

Pour ma part j’aurais tendance à préconiser quelle que soit la méthode organisationnelle utilisée pour rétablir cette parité entre responsabilité et autorité de s’appuyer sur le leadership et les comportements à mettre en oeuvre individuellement et collectivement pour établir l’autorité personnelle de chacun sur une base individuelle et non pas statutaire et solutionner dans l’échange les questions de légitimité et de partage de l’autorité au sein de l’organisation.

pour en savoir plus : eric.constant@enaxion.fr

Changement d’organisation, un sujet trop sérieux pour ne pas en rire…?

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Non changer d’organisation n’est pas un exercice banal à prendre à la légère et à traiter entre deux priorités opérationnelles. Parfois le degré de complexité de l’organisation, sa taille ou encore son étendue géographique ne semble pas à première vue rendre nécessaire une action particulière au delà de la maîtrise des contingences inhérentes à tout changement. On peut en effet considérer que faire changer de bord un navire de plusieurs tonnes est plus difficile que de faire virer un voilier de 30 pieds, mais à la vérité lorsqu’il faut virer, quelle que soit la taille du bâtiment, les conséquences d’une mauvaise exécution peuvent être sévères même si différentes dans leur ampleur.

La plus grande difficulté ne réside pas dans la phase de construction de l’organisation. Souvent le dirigeant a bien pensé celle-ci,  il a pesé les enjeux stratégiques et se trouve convaincu de la nécessité de changer de posture pour aborder une phase de développement  nouvelle. Le plan est alors clair dans sa tête. Les rôles sont répartis et le dessein et le dessin sont clairs. Il n’y a plus qu’à exécuter la manœuvre. C’est là que les complications apparaissent. Quelques bonnes questions à se poser alors:

Est-ce que le « système » actuel est compatible avec un mode de fonctionnement différent? Les procédures de travail, les systèmes d’information sont-ils fonctionnels dans la nouvelle configuration pour assurer la continuité de l’activité dans la phase de transition organisationnelle?

Mais exécuter suppose aussi la déclinaison du changement par l’ensemble de l’entreprise. S’arrêter au design organisationnel sans traiter la dimension projet de changement impliquant les ressources humaines de l’entreprise est porteur de risques importants d’échec . Les questions deviennent alors pour le dirigeant: Les raisons et les objectifs du changement mis en oeuvre sont-ils communiqués, expliqués et clarifiés au sein de l’organisation? Est-on capable d’expliquer ce qui arriverait si le changement d’organisation ne se produisait pas? Chacun a-t-il sa place et ce qu’il devient dans la nouvelle organisation a-t-il été clarifié et discuté ?

Ensuite il convient de s’assurer que chaque partie de l’organisation possède tous les éléments nécessaires pour exécuter proprement sa partition dans le bon ordre avec la bonne vitesse et dans la bonne séquence. La question devient alors est-ce que tout le monde connait son rôle nouveau et son positionnement dans le nouveau dispositif ?

Si la nouvelle organisation modifie les interfaces et les processus de fonctionnement, chacun a-t-il été dûment informé ? A-t-il eu l’occasion d’échanger avec ses interlocuteurs  pour permettre un ajustement réciproque ? Quelle part lui est laissée pour contribuer à la construction nouvelle?

Lorsque ces ajustements s’avèrent difficiles, quel type d’assistance va être proposé aux personnes et aux équipes pour accompagner ce changement?

Oui on le voit changer d’organisation se prépare et s’exécute avec discipline quelle que soit la difficulté de l’exercice. Dans l’entreprise la dimension d’ajustement de l’équipe est démultipliée par le nombre d’entités organisationnelles et de nœuds relationnels entre elles.

S’il est indispensable au niveau d’une instance de direction que chacun connaisse son rôle et soit capable de s’ajuster avec les autres pour un fonctionnement optimum, il est tout aussi indispensable qu’à chaque niveau  et dans chaque partie de l’organisation chacun soit aligné avec la vision du changement à mettre en oeuvre au risque si ce n’est pas le cas de voir le changement engagé prendre plus de temps que prévu et parfois même échouer faute d’énergie positive dans la durée.

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Entreprise: Attention fragile!

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Une entreprise est une mécanique fragile. Son bon fonctionnement nécessite une constante attention et des réglages subtils entre les différentes composantes pour permettre une efficience maximum. J’ai été récemment témoin d’une situation assez classique dans ce domaine. Il s’agit d’un groupe international dont les différentes lignes de produit au profil assez similaire sont commercialisées par une organisation vente commune performante et motivée. Au sein des lignes de produit cependant il en est une qui se distingue par une offre, des projets, des cycles de vente et des modalités de commercialisation assez différents des autres. Cette activité s’est développée au cours des années avec un succès très variable et dans une environnement interne pas toujours favorable. Elle a réussi cependant à devenir progressivement un élément important du groupe, tirée par un marché très porteur pour son offre et sa technologie.  Ce succès s’est construit autour d’une équipe autonome dédiée, dotée de sa propre force technico-commerciale et sa propre organisation support produit pour satisfaire ses clients.

Voyant ce succès et en reconnaissant l’importance pour la société et sa valorisation, le management du groupe décide alors de renforcer son contrôle sur une activité jugée auparavant secondaire, de modifier l’organisation et d’intégrer cette activité dans le modèle d’organisation collective des autres lignes de produit. Réduction de périmètre de responsabilité, transfert des équipes de support et technico commerciales hors de la ligne de produit, focalisation de celle-ci sur le développement produits, le marketing et la fabrication… En moins de 18 mois le succès s’est évaporé. Les ventes diminuent, les marges s’érodent, des clients sont perdus. Le changement voulu n’a pas donné les résultats attendus. Que s’est -il passé?

Pour réussir une entreprise ne doit pas seulement avoir une bonne technologie, un bon produit et un bon service client. Les équipes doivent porter un projet collectif, être alignées sur les mêmes objectifs stratégiques, coopérer et avoir les mêmes ambitions collectives. Elles doivent pouvoir collaborer et mettre en commun les moyens dédiés à l’atteinte des objectifs. Les processus de fonctionnement doivent être clairs, connus , fonctionnels et efficaces pour assurer la liaison entre les équipes au delà des frontières organisationnelles. Les hommes, au cœur de la réussite, doivent être motivés, formés et informés pour réussir le challenge . Le management doit poursuivre les mêmes ambitions collectives et non pas rechercher une gloire ou une réussite personnelle. Les politiques doivent être stratégiquement alignées notamment sur les aspects de rémunération. Plans de bonus et plans de commissionnement doivent actionner les bons leviers et encourager la coopération inter-services pour servir la stratégie globale.

Autant d’aspects qui semblent avoir été laissé de côté dans le cas présent avec une ligne de produit soudain déconnectée de la relation client directe, des forces de vente peu intéressées à vendre une offre complexe demandant des efforts et du temps alors que leurs produits habituels, moins technologiques, permettent d’atteindre les quotas imposés; et un support produit restreint par des impératifs budgétaires inadaptés aux enjeux qualité.

Le changement d’organisation était-il une erreur ou non? On peut certes débattre des formes et objectifs de différentes options d’organisation mais la question nous semble être davantage: A-t-on procédé au changement de la bonne manière?  On le voit, les lignes de force ont été rompues ne permettant plus de produire l’effet de traction nécessaire au développement du business. L’effort de planification, structuration et de réglage de la part du management, impératif tout au long de la mise en place d’un changement de cette ampleur, n’a pas été fourni. Ce ne sont souvent pas les collaborateurs de l’organisation qui refusent ou freinent le changement. Dans le cas présent il semble qu’ils n’ont simplement pas été mis en situation de réussite car la dimension de conduite du changement semble avoir été ignorée.

Le pire dans un tel cas serait de persévérer dans l’erreur et de refuser une remise en cause nécessaire.

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