Au delà de l’efficience, la transformation agile

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L’agilité, une incarnation collective 

Dans la structure hiérarchisée traditionnelle qui, au delà des mots, reste encore pour une large part une réalité de l’entreprise du XXIème siècle, le management recherche toujours plus d’efficacité et même d’efficience au sens que lui donnait Peter Drucker. C’est même là son rôle majeur. Rechercher la croissance de l’entreprise dans la plus grande économie de moyens. Au cours des années 2000 cependant cet exercice est devenu de plus en plus difficile dans un environnement mondial en pleine accélération, en perpétuel changement, drainé de systèmes intelligents qui modifient en permanence les règles du jeu et les modes de fonctionnement.  Il est devenu critique alors de comprendre rapidement ce qui est important pour la survie de l’entreprise et de s’y adapter au plus vite, de filtrer les urgences, de se focaliser sur les bons objectifs et en fin de compte de se fondre dans cette complexité avec intelligence. Ce que l’on appelle devenir agile.

Cette agilité est impossible à conserver individuellement, tant la masse des informations à traiter est importante, elle doit donc s’incarner dans le collectif de l’entreprise et dans ses modes de fonctionnement.

De vrais gens qui font de vrais choses 

Pour transformer une organisation traditionnelle en organisation agile cela ne se fait pas en un coup de baguette magique. Il s’agit là  de redonner du dynamisme de la flexibilité et de la réactivité à une organisation qui s’est bureaucratisée. A l’instar du vivant les systèmes d’organisation sont souvent complexes et compliqués qu’on le veuille ou non. Une simplification immédiate est impossible et celle-ci doit donc se construire progressivement sur le développement de l’intelligence collective. Cette intelligence collective que l’on souhaite mobiliser c’est la reconnaissance qu’au bas de la pyramide il y a de vrais gens qui savent faire de vraies choses et qui mobilisés et motivés peuvent apporter une contribution majeure à l’agilité de l’ensemble.

Une démarche d’intelligence collective

En disant cela, on le voit nous sommes dans une profonde transformation culturelle portée par des comportements au quotidien qui bien sûr doivent être modélisés et portés au plus haut niveau de l’entreprise. Un projet de transformation agile, encore plus que n’importe quel projet de changement,ne peut pas faire l’économie d’une explication claire du sens et de la raison d’être de ce qui est recherché. Si le management montre la direction, les collaborateurs doivent eux être associés et co-construire la nouvelle réalité agile afin de s’approprier le changement et de s’inscrire dans une dynamique facilitant la transition. Nous ne sommes donc pas dans un projet top down mais dans une démarche faisant la part belle à l’émergence et à une contribution bottom-up.

Des managers animateurs agile-et-souple

L’agilité de l’organisation redéfini donc les rôles des managers et des collaborateurs. Les managers dans l’organisation hiérarchisée traditionnelle tirent leur légitimité bien souvent de leur expertise technique et se moulent dans des comportements classiques à tendance autocratique et autoritaire auxquels répondent des collaborateurs exécutants bien souvent démotivés. Dans l’organisation agile, les collaborateurs voient leur autonomie et leur espace d’initiative fortement élargis. Les managers sont pour leur part appelés à faciliter cette évolution par une large délégation et un rôle circonscrit à la définition du cap et à l’arbitrage entre les solutions portées par les collaborateurs sans intervenir dans le détail de l’exécution. Ils deviennent animateurs plus que dirigeants.

La transformation agile est donc une transformation systémique qui provoque des frictions dans le système et à sa périphérie. Il convient d’y être préparé avant de s’engager dans cette voie.

Retrouvez nous sur http://www.enaxion.fr

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Quand les oies sauvages nous donnent des leçons de management

5300846002_ffdf3dbe18_zFace aux difficultés rencontrées au quotidien pour faire avancer ses projets le manager serait bien inspiré de se nourrir de l’exemple des oies sauvages et d’appliquer les quatre principes qui suivent.

# Développer la coopération au sein du groupe. Le vol en formation provoque un regain d’efficacité de plus de 70%. Chaque coup d’aile provoque un appel d’air qui facilite l’effort de l’oie suivante. Dans l’équipe, favoriser l’alignement des objectifs et lever les obstacles à la coopération en veillant à ce que les moyens mis en œuvre soient en permanence orientés vers l’atteinte du but commun  permet au collectif de s’exprimer à pleine puissance.

# Solliciter le leadership collectif. L’oie de tête est régulièrement remplacée par une oie du groupe pour maintenir l’effort fourni et ne pas épuiser celle qui vole devant. Dans l’équipe donner à chacun la possibilité de remplir sa part dans l’effort collectif. Créer des alternances d’effort intense et de repos pour chacun  pour récupérer énergie et motivation entre deux missions. Assurer un relais permanent entre les membres de l’équipe en distribuant des rôles de leader et de follower de manière rotative sur les activités et projets de l’organisation permet de gérer les capacités individuelles d’engagement de manière équilibrée pour chaque personne et évite les situations individuelles de burn-out.

# Encourager les efforts consentis. De manière régulière durant le vol le cri de l’oie se fait entendre. il encourage l’effort du groupe et surtout l’oie de tête pour qu’elle maintienne l’effort. Dans l’équipe, célébrer les succès individuels et collectifs de manière régulière, faire des points de communication sur l’état d’avancement des projets, donner du feedback aux membres de l’équipe et encourager ceux-ci à faire de même entre eux régénère l’effort collectif et permet la performance dans la durée.

# Ne pas abandonner ceux qui chutent. Parfois dans un vol d’oies sauvages, l’une d’entre elle se blesse et doit abandonner la formation. Dans un tel cas il y a toujours une ou deux autres oies qui l’accompagnent le temps qu’elle se rétablisse ou qu’elle meure. Dans l’équipe, veiller à ce que l’ensemble du groupe supporte les plus faibles dans les moments difficiles renforce la confiance collective, l’esprit d’appartenance et le respect réciproque. S’il faut en venir à une séparation définitive celle-ci ne peut se faire en catimini. Il est important de partager avec le groupe ce moment de crise comme le sont les moments plus faciles. Il en va de la cohésion du groupe et de sa capacité de résilience.

Agilité

Définition : « L’agilité est l’habileté de changer la position de son corps. Ceci requiert une combinaison d’équilibre, de coordination, de réflexes et de force. Dans les sports, l’agilité est décrite comme le temps de réponse contre un adversaire ou une cible qui bouge. … » (Wikipédia)

Dans le monde actuel  fait d’incertitudes, de changements permanents de plus en plus rapides, la qualité première que l’on recherche chez un manager c’est sa capacité d’adaptation, son agilité comportementale face à l’imprévu.

Auparavant primaient les connaissances, les compétences  acquises durant de longues études dont l’obsolescence intervenait progressivement sur une dizaine d’année laissant le temps à chacun de renouveler et d’upgrader son stock de savoirs pour accompagner l’évolution  tout en assurant la reproduction des modèles existants. Aujourd’hui cela  n’existe plus. Les connaissances acquises durant les études sont obsolètes à l’entrée dans la vie active. La durée de vie des idées et des modèles tendent à se réduire à l’extrême obligeant chacun à se remettre en cause en permanence. Dans ce contexte d’accélération du changement, de déplacement des repères,  développer l’élasticité de l’esprit pour capter les mouvements des idées, du marché, de la concurrence, de la société,  constitue un avantage concurrentiel important allant même pour certains esprits brillants jusqu’à la capacité de forger eux-mêmes ces mouvements d’idées et créer de nouveaux mondes.agile2

Pour les autres, comment développer l’agilité nécessaire pour faire face à ces enjeux ? Comme dans le sport il faut s’entraîner. Soumettre son esprit à des exercices de mobilité, sortir de ses zones de confort, remettre en cause ses croyances, lâcher prise, tenter des approches non conventionnelles et accepter l’incertitude ou l’ambiguïté des situations rencontrées. Comme d’autres espèces avant nous apprendre à s’adapter pour ne pas disparaître.

A cet égard les expériences internationales constituent de bons entraînements pour développer l’agilité. Le manager expatrié bien souvent dans un rôle opérationnel se trouve confronté à des situations particulières inconnues. Il doit se montrer capable de sortir de ses convictions et de ses croyances pour faire avec d’autres moyens ce qui est attendu de lui. Comme dans tout processus d’apprentissage il commet des erreurs et doit être capable d’apprendre vite d’elles. Curieux et respectueux des autres même s’ils ne pensent ni n’agissent pas comme lui, il doit faire preuve de réserve pour permettre  l’expression de la créativité et de l’intelligence collectives pour élaborer des réponses adaptées à ce contexte différent qu’il pourra ensuite décider d’appliquer. L’enjeu pour lui est de créer les conditions de la confiance indispensable à l’efficacité de son action dans le temps limité qui lui est accordé. Il pourra ensuite de retour dans son contexte culturel habituel reproduire ces modalités de fonctionnement pour le plus grand bénéfice de son organisation.

Changer notre façon de regarder notre monde

realiteUne des principales difficultés que nous rencontrons lorsque nous sommes confronté à une situation, un événement ou une scène est d’en appréhender la réalité.  Cela peut paraître étrange de le présenter ainsi mais ce que nous percevons n’est pas LA réalité. C’est UNE réalité parmi d’autres que nous appréhendons. Construite à partir de notre point de vue avec notre bagage mental et notre perception du monde qui nous est complètement personnelle. En fait nous voyons le monde qui nous entoure non pas tel qu’il est mais en fonction de ce que nous sommes ou de notre point de vue. Aller visiter les jardins de Vaux le Vicomte est une vivante illustration de cette multiplicité de la réalité observée en fonction de notre point de vue. L’expérience est saisissante. La réalité perçue du jardin depuis le perron du château et l’image que l’on s’en construit n’a rien à voir avec ce qu’est effectivement le jardin lorsque que l’on s’y promène. Le promeneur une fois dans le jardin, est confronté à une réalité bien différente de sa perception initiale qui l’oblige à réviser son jugement sur l’intention de Le Nôtre, la dimension du jardin et le temps qu’il lui faudra pour en faire le tour.  En quoi cette situation serait-elle différente de nos expériences professionnelles courantes. Que nous dit elle du risque que prend un dirigeant qui regarde le monde depuis son bureau au 32 ème étage d’une tour de la Défense. Confrontés à des événements nous réagissons bien souvent selon des schémas habituels et selon notre grille de lecture sans pouvoir discerner ce que nous avons réellement sous les yeux. Plus tard dans l’action nous découvrons alors des aspects invisibles à l’origine qui nous auraient peut-être fait prendre une autre décision.  En fait l’idée ici pourrait être de ne pas croire ce que nous voyons au premier abord mais d’être conscient de la distorsion de la réalité à laquelle nous nous prêtons pour lui donner un sens compréhensible par nos schémas mentaux. Il est donc important de changer de perspective en s’entraînant à déplacer son « regard » pour embrasser la réalité de manière plus holistique. C’est l’un des intérêts de la diversité dans les équipes constituées pour réfléchir à un sujet. Elle permet de multiplier ainsi les regards croisés qui révèlent une réalité moins unique et porteuse de développements inattendus. ( voir à ce sujet l’expérience Lab’enaxion sur http://www.enaxion.fr)

Collection d’individus ou équipe performante?

« Ça fonctoracle teamionne bien entre nous, on s’entend bien, il n’y a pas de problème, et pourtant… » Il n’ait pas besoin de conflits ouverts ou de dysfonctionnements majeurs dans une équipe pour que se fasse sentir un malaise. En fait soyons honnêtes, les situations de fonctionnement insatisfaisant d’équipe sont très nombreuses dans nos organisations mais seul un petit nombre de leaders s’en inquiète et décide d’y remédier. Nombreux sont ceux qui laissent filer car une équipe inexistante est source de pouvoir personnel. Rien ne se passe sans eux et tout remonte vers eux pour être tranché. Etre indispensable à l’organisation c’est confortable non? Ce peut-être le cas mais qu’en est-il alors de la performance? Elle n’est que l’addition des performances individuelles et ne bénéficie d’aucun effet de levier apporté par le collectif. Dans les affaires comme dans le sport il faut être compétitif et utiliser au mieux les ressources dont on dispose. Il faut donc développer des équipes capables d’interagir et de développer une puissance d’action démultipliée. Pour composer une équipe performante il faut un but commun porteur de sens et donc d’engagement, des compétences complémentaires mises au service du but commun et de l’interdépendance entre les membres de l’équipe c’est à dire un intérêt mutuel à la réussite individuelle et collective. Force est de constater que dans bien des cas on en est loin. Certes la coopération peut-être bonne, chacun porteur de ses propres objectifs se coordonnera avec ses pairs au sein de l’équipe pour s’assurer que ses buts personnels ne seront pas entravés par les leurs. Mais est-ce suffisant pour faire une équipe efficace? Un ingrédient majeur est absent, la collaboration. Ce processus associatif entre les membres de l’équipe est générateur de développement personnel et collectif pour réaliser la vision définie. Alors comment passer de la simple coopération fondée essentiellement sur l’échange d’information à la collaboration porteuse d’énergie et d’activité en commun pour devenir une équipe efficace? C’est une longue odyssée qui attend le leader et son équipe. Elle s’ancre dans la mise sous tension et dans l’application sans faille d’une discipline rigoureuse pour ne pas céder aux sirènes de la complaisance. Elle mobilise l’intelligence collective au service du bien commun et est source d’accomplissement personnel. C’est à ce voyage enthousiasmant que le véritable leader est invité avec son équipe.

La révolution du collectif

Bien sûr , mobiliser les intelligences pour réfléchir produit des décisions de meilleure qualité que la réflexion individuelle. Bien sûr joindre ses forces produit de plus grands résultats que l’effort individuel . Réfléchir et collecter des informations avant d’agir est certainement la bonne façon de procéder.

Ces questions sont stupides non ? Nous savons tous et depuis longtemps que cette approche est la meilleure.C’est du bon sens.

Cependant est-ce vraiment ce que l’on pratique au quotidien? Ou même de temps à autre?  Bien souvent la réponse est non. Pourtant nous le savons , l’intelligence ne dépend pas tant du nombre de neurones que du nombre de synapses interconnectant ces neurones et de la quantité d’information accumulée tout au long de la vie. Pour l’organisation ou l’entreprise il en va de même. Les échanges et la capitalisation des savoirs sont une absolue nécessité pour une performance optimale dans une société de l’information. Savoir fabriquer et vendre n’est plus un différenciateur , la compétition s’est déplacée sur un autre terrain. Celui de l’intelligence. Certes le knowledge management est déjà bien présent dans les entreprises pour permettre de stocker et de partager des informations mais la mise en place d’une forme de travail collaboratif faisant appel à la réflexion collective source de coopération effective entre les différents éléments de l’organisation représente encore un challenge pour de nombreux leaders.

Le syndrome du « Mais c’est moi qui décide ici !  » se rencontre encore là où le management n’a pas encore compris ou voulu comprendre  que si effectivement la décision se prend seule, l’intelligence collective permet elle de réfléchir, de coopérer, d’innover et de créer. La peur de la perte de pouvoir est un frein majeur au déploiement de telles méthodes de travail. Hors l’intelligence collective ne redistribue pas le pouvoir , elle change la façon de diriger et la manière dont ce pouvoir est exercé. Elle modifie la gouvernance. Pour diriger il ne suffit plus de décider et de vendre une décision à ses collaborateurs par la persuasion et par l’usage de formules bien tournées . Le leadership est transformé et ne s’appuie plus sur les mêmes leviers. Les capacités de coopération, de négociation et de communication sont sollicitées d’avantage que la capacité de persuasion. Il s’agit de faire réfléchir , de donner la parole aux avis contraires et d’écouter. Mais non pas pour obtenir un consensus mou autour d’une décision collective, mais pour avoir tous les éléments pour une prise de décision individuelle renseignée ou avisée. Les japonais dont le pays a une créativité et une capacité d’innovation reconnue , sont passés maitres dans cette discipline qui vise à consulter le plus grand nombre sur une décision pour en maitriser les détails. Elle permet de donner une grande force à l’action engagée car le temps du débat est clôturé après la prise en compte collective de l’avis de tous les acteurs. On est ici assez loin des apartés de couloirs ou des têtes à têtes si communs dans nos entreprises après nombre de réunions de décision qui finalement ne décident rien faute de connaissance approfondie et de partage sur les sujets concernés. Notre culture managériale en France malheureusement tend à  confisquer cette intelligence collective au profit d’une élite dirigeante sûre d’elle même. La vitesse d’obsolescence de la connaissance à l’ère de l’Internet devrait être un vibrant appel pour ces dirigeants à utiliser d’avantage ces modes de travail dans leurs organisations et à mener cette révolution du collectif.

Eloge du collectif

mobilisation générale

En ce début d’année 2014, à l’heure des souhaits et des bonnes résolutions , il me semble important de formuler le vœux d’une renaissance d’un humanisme rénové dans l’entreprise pour nourrir l’émergence de l’intelligence collective au sein des organisations. En effet dans ces communautés humaines que sont les entreprises, le collectif et la coopération élargie apparaissent aujourd’hui au cœur du succès des projets entrepreneuriaux des dix dernières années. Dans ces entreprises , l’homme reprend sa place centrale dans l’organisation et n’est plus une simple contrainte ou une variable d’ajustement. Les grandes réussites entrepreneuriales de ces dernières années se sont bâties autour de la valorisation de la contribution des hommes au sein d’un écosystème privilégiant le respect de l’autre, le questionnement, l’écoute et la coopération généralisée et structurée, chacun retrouvant un rôle et une raison d’être dans le processus de création de valeur. En France la distance hiérarchique qui caractérise notre culture managériale rend difficile l’émergence de ce modèle . Cette distance doit être gommée autant que faire se peut au profit d’un leadership plus horizontal et collectif où chacun voit son importance et son rôle reconnus dans le dessein collectif. Pour obtenir ce résultat on peut bien entendu modifier l’organisation, changer les règles de fonctionnement ou bien encore mettre en place des processus de travail qui structurent cette approche mais cela ne suffit pas. Une modification profonde de la culture managériale accompagnant une démarche porteuse de sens pour les collaborateurs de l’organisation et prenant en compte des parties prenantes extérieures de l’entreprise est le nécessaire ingrédient permettant de faire lever la pâte. Un tel bouleversement de nos canons managériaux est il possible en France ? Oui et il est en tout cas souhaitable pour permettre d’apaiser les relations humaines et de rompre les antagonismes qui minent les rapports entre les différents acteurs du monde du travail.

Cette année marque le centième anniversaire de la Grande Guerre, gardons en mémoire que le sacrifice de ces hommes fut collectif et leur abnégation au groupe un élément important de la victoire.Dans la nouvelle guerre, économique celle-là , l’impératif de l’appel au collectif dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise me semble indiscutable.Un collectif non pas envisagé comme un tout indivisible mais comme l’addition des individualités qui le compose avec chacune sa capacité contributive particulière et sa différence. C’est en allant solliciter cette capacité contributive volontaire de chacun que l’on pourra relever les défis du moment.

En attendant je vous souhaite une Bonne Année !

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