Pour modifier vos comportements modifiez votre environnement

En cette période des bonnes résolutions pour l’année il me semble intéressant d’aborder cette question difficile qui occupe les pmessy-deskensées de toute personne désireuse de changer son comportement ou de faire changer les comportements  de personnes qui l’entourent ou dont elle a la charge. Comment faire ?

Comment m’arrêter de fumer ou perdre du poids ? Comment faire pour que mon fils ou ma fille range sa chambre ou se mette à travailler ? Comment faire en sorte que les collaborateurs de mon département ou service soient plus coopératifs entre eux ou bien améliorent la tenue de leur espace professionnel  encombré ?

Je n’ai pas de recette miracle mais en revanche je lisais récemment un article sur les soldats américains au Vietnam. 20% d’entre eux  étaient de grands consommateurs d’héroïne. Sevrés pendant plusieurs semaines sur place ils n’étaient que 5% à rechuter à leur retour aux USA alors que dans le même temps les individus en cure de désintoxication dans le pays rechutaient à plus de 90%. Cette étrange comparaison porte en elle un élément critique pour les changements comportementaux  tels que théorisés avant les années 80.

On a longtemps cru que pour changer nos comportements il convenait « simplement » de modifier nos intentions et nos objectifs. Les changements d’attitude face à une question devaient entrainer les changements de comportement souhaités. Mais il est apparu que cela ne fonctionnait que pour des comportements à fréquence limitée et non automatiques, pas pour les habitudes bien ancrées et fréquentes telles que nous les vivons quotidiennement au bureau ou à la maison.

En fait notre environnement influence notre comportement, le contrôle même. En quelque sorte notre comportement se soumet à notre environnement. Monter tous les jours dans notre voiture par exemple requiert une multitude de comportements complexes que nous adoptons sans réfléchir mais qui seraient difficiles à quelqu’un ne l’ayant jamais fait.

La solution pour modifier les comportements serait donc de modifier notre environnement et rompre les automatismes qui régissent notre fonctionnement quotidien. Si je reprends l’exemple de nos soldats américains de retour du Vietnam, ils arrivaient dans un contexte complètement différent et c’est pourquoi ils parvenaient à ne pas rechuter.

Dans notre vie quotidienne, au bureau ou à la maison nous sommes en permanence dans des automatismes qui contrôlent nos comportements. Prendre le temps de réfléchir avant d’agir nous permettrait sans doute dans bien des cas de ne pas répéter des comportements que nous souhaitons modifier. Mais pour cela il faut provoquer cette rupture de rythme qui oblige à réfléchir. Changer de chemin pour rejoindre son bureau, changer de place dans la salle de réunion hebdomadaire, modifier l’agencement du bureau ou la place des objets. Modifier les lieux, créer un open- space là où il n’y avait que des portes fermées.

Ne nous laissons pas modeler par notre environnement, Faites l’expérience, vous verrez ça marche !

Publicités

Vous avez dit culture ?

Lorsque l ‘on parle culture d’entreprise nous nous retrouvons bien vite confrontés  à des slogans affichés sur les murs de l’entrepculturerise ou dans des « marque employeur » très élaborées rédigées par une agence de communication. Ces aspects culturels sont bien souvent considérés  avec commisération comme un avatar des modes managériales que les entreprises se doivent d’adresser pour leur image publique au même titre que la RSE ou d’autres démarches sur la « diversité ».C’est bon pour le cours de bourse.

En fait la culture d’entreprise est une bonne intention qui a évolué de manière inespérée et a fait émerger des forces inattendues. Elle est au cœur de la performance de l’entreprise et cela apparaît assez vite lors de changements de stratégie ou de situation de retournement ou de fusion-acquisition. L’ignorer conduit bien souvent à l’échec. Minorer l’impact de l’alignement culturel sur la réussite de la stratégie parce que cette culture est difficilement appréhendée et quantifiable est un écueil difficile à éviter. Les chartes de comportements n’ont parfois pas grand-chose à voir avec ce qui serait vraiment efficace dans une entreprise. Imposées d’en haut et cascadées en pluie fine dans les derniers recoins de l’organisation elles ne trouvent de concrétisation que pour autant qu’elles soient intégrées aux modes de fonctionnement des équipes. Demander à quelqu’un d’avoir un comportement différent  ne garantit pas sa réalisation. On pourrait imaginer que les gens qui n’ont plus qu’un point sur leur permis de conduire modifient leur comportement. En fait il n’en est rien, seuls un petit nombre le font, les autres continuent à se comporter comme par le passé. L’urgence n’est donc pas un élément suffisant pour nous faire changer de comportement. Le changement comportemental pérenne constitutif d’une transformation culturelle collective est émergent. Il prend sa source dans le « être » et le «faire » d’une collectivité. Il requiert à la fois la mise en œuvre d’aspects formels  comme des procédures, des instances, des règles, mais également  une mobilisation plus émotionnelle au travers de réseaux informels, de communautés qui se reconnaissent entre elles. Mais il requiert aussi et principalement l’incarnation par le management des principes édictés.  C’est la cohérence d’ensemble entre la stratégie de l’entreprise et sa culture démontrée à tous les étages de l’organisation qui la rend attractive pour les clients et donc génère le dernier facteur de pérennité : La performance. Là réside la clef d’une transformation culturelle. Elle doit produire des résultats. Les grandes cultures disparaissent quand elles sont dans le déclin.

Comment rater une opération de fusion acquisition ?

Les fusions acquisitions sont aujourd’hui des opérations que l’on peut considérer comme classiques dans notre monde économique. Or sait-on que le taux d’échec des opérations de rapprochement est considéré comme supérieur à 50%¹ quels que soient les indicateurs utilisés, boursiers ou bien opérationnels.

En fait il apparaît bien que ces opérations se font pour des motifs économiques mais qu’elles échouent la plupart du temps pour des raisons liées à leur dimension humaine et culturelle.

Cet aspect prend d’autant plus d’importance en cas d’acquisition ou de fusion menées dans deux pays différents.

L’expérience montre que le défi principal du processus d’intégration réside dans l’organisation des convergences et des différences. Bien sûr les actions sur l’intégration des systèmes d’information et des processus revêtent une grande importance mais l’harmonisation de l’intangible c’est-à-dire de la culture et des valeurs ne doit pas être laissé au second plan. Une bonne maitrise de l’accompagnement du changement tant en termes d’outils et d’actions qu’en termes de communication interne, joue un rôle considérable dans cette phase critique.

La prise en compte de ces aspects humains et culturels est déterminante pour le succès de l’opération en général vécue comme une épreuve avec ses lots de dysfonctionnements, de tensions, de conflits et le management est en général peu préparé à faire face aux difficultés nées de la transformation profonde vécue par l’organisation. Les différents aspects du projet (mobilisation, réorganisation, juridique, systèmes d’information, systèmes de management) ont de surcroit une échelle de temps différente qui doit être respectée sur l’ensemble de la durée du projet et qui représente une complexité additionnelle pour mener à bien la transformation engagée.

Trois conditions de succès peuvent être identifiées lors d’une opération d’intégration :

  • Affirmer un leadership fort,
  • Privilégier la vitesse d’intégration et
  • Gérer activement la dimension culturelle.

Si la vitesse d’intégration doit être privilégiée, elle ne peut se faire au détriment d’une prise en compte réelle et profonde des attentes et des réactions des équipes. Vitesse ne doit pas être confondu avec précipitation et c’est bien souvent en se donnant le temps de la réflexion, d’un travail de fond nécessitant une phase d’arrêt dans un agenda sur vitaminé, que le dirigeant et son équipe pourront gérer cette phase de transition dans les meilleures conditions de succès.

La Direction des Ressources Humaines pour sa part a un rôle clef pour retenir et valoriser les talents qui sont souvent fragilisés dans ces périodes mais également pour accompagner l’émergence de la culture commune ou des valeurs du nouvel ensemble.

On le voit les fusions acquisitions nécessitent une organisation de projet et une méthodologie de pilotage solides. Les organisations habituées à ces opérations maitrisent en général très bien le processus de pilotage des étapes clés de l’intégration ainsi que la concrétisation des synergies de coûts.  La dimension humaine et culturelle de ces opérations demeure cependant souvent un véritable défi et l’apport d’une aide extérieure sous forme de conseil et d’accompagnement individuel et collectif sur cette dimension constitue une garantie de succès.

¹Michael Porter – Harvard