La mort du chef

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C’est fini. L’ère des grands chefs a vécue. Les grands dirigeants politiques, les grands chefs d’industrie, les grands chefs militaires… A la trappe ! Pas d’homme providentiel à se mettre sous la dent pour sortir d’une situation de crise ou bien tout simplement pour mener à bien un projet.

Nous avons bien changé de monde et il est moins important aujourd’hui de savoir qui dirige que de savoir ce qui est attendu et comment l’obtenir.  Cette révolution silencieuse qui intervient, rebat les cartes du système que nous connaissons. Dans ce monde nouveau qui se construit depuis le début du XXI-ème siècle, la clé du succès n’est plus individuelle, elle n’est plus fondée sur une capacité personnelle à diriger, donner des ordres et être obéis. L’autorité naturelle qualifiée souvent de leadership personnel n’est plus suffisante pour nourrir le succès de toute entreprise fut elle économique, politique ou militaire.  La complexité grandissante des sujets, la volatilité des situations, l’incertitude permanente de ce que sera demain et de ce qui est souhaitable ou non de faire, créent un jeu de forces dans lequel l’homme seul ne peut s’en sortir. Le leadership cesse alors d’être une compétence ou une capacité personnelle pour devenir un processus partagé. C’est la naissance pour de vrai du leadership partagé et distribué dans toute l’organisation parmi ceux qui font partie du projet considéré. En effet le leader d’aujourd’hui ne doit plus savoir commander il doit savoir collaborer avec et influencer son environnement. Comment s’adapter alors, comment tirer parti de cette nouvelle donne. A l’ère des réseaux quels qu’ils soient, ceux-ci deviennent le lieu naturel de l’exercice du leadership moderne. Alors comment ça marche dans le réseau ?

Dans un réseau on va trouver de l’information en flot continu et multidirectionnel. La hiérarchie des intervenants n’est plus figée, elle varie en fonction des sujets et des moments d’une manière très flexible. Au sein du réseau les ressources sont partout, elles sont distribuées entre les membres de celui-ci et sont mobilisées en fonction du moment et des besoins collectifs. Enfin le plus important, la décision. Qui a le pouvoir de décider et où se prend la décision dans un réseau ? La décision c’est d’habitude l’apanage d’un leadership traditionnel. Le boss, celui qui est à la tête, c’est lui qui prend la décision. Dans une situation de leadership distribué, la décision n’est plus individuelle, elle est partagée en fonction des compétences et des besoins du réseau pour atteindre ses objectifs. C’est un énorme changement pour le leader moderne plongé dans ce bain un peu nouveau pour lui car dans le même temps le système doit demeurer sous contrôle pour délivrer ce qui est attendu. Le contrôle, cette obsession du manager comment peut-il être exercé sans briser la dynamique collective ?  Ce contrôle doit être lâche, pas au sens d’un manque de courage, mais au contraire être courageux car le lâcher prise est difficile. Il doit être souple, adaptatif, capable de permettre au projet d’aboutir mais en s’exerçant de façon décentralisée où chacun peut prendre sa part comme dans un fonctionnement biologique où chaque partie a son importance dans la construction collective.

Le leader moderne se voit donc confronté à un système totalement différent de ce qu’il a connu dans le passé. Il peut certes continuer à exercer son leadership personnel de manière individuelle et traditionnelle mais il aura de plus en plus de mal à obtenir ce qu’il veut et à pouvoir traiter la masse des informations qui lui sont nécessaires à sa tâche. Alors il doit faire sa révolution et changer son domaine d’intervention. Il n’est plus là pour faire avec les autres et prendre les décisions, il est là pour animer et en permanence clarifier auprès de ses membres les enjeux et la direction visée. Il doit mobiliser les énergies et générer de l’engagement en s’assurant que le niveau de charge et de débit dans le réseau est optimal, et pour obtenir ce rendement optimal il doit s’assurer de l’alignement de chaque partie par rapport au projet collectif.

Son rôle nouveau qui intègre une dimension de développement d’une culture commune au sein du réseau, privilégie l’alternance d’un positionnement en dedans et en dehors pour permettre  l’observation distanciée de lui-même comme leader et membre du réseau et des acteurs du système pour en capter les variations et en ajuster le fonctionnement renforçant ainsi l’alignement et l’efficience de tous et de chacun.

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Eloge du collectif

mobilisation générale

En ce début d’année 2014, à l’heure des souhaits et des bonnes résolutions , il me semble important de formuler le vœux d’une renaissance d’un humanisme rénové dans l’entreprise pour nourrir l’émergence de l’intelligence collective au sein des organisations. En effet dans ces communautés humaines que sont les entreprises, le collectif et la coopération élargie apparaissent aujourd’hui au cœur du succès des projets entrepreneuriaux des dix dernières années. Dans ces entreprises , l’homme reprend sa place centrale dans l’organisation et n’est plus une simple contrainte ou une variable d’ajustement. Les grandes réussites entrepreneuriales de ces dernières années se sont bâties autour de la valorisation de la contribution des hommes au sein d’un écosystème privilégiant le respect de l’autre, le questionnement, l’écoute et la coopération généralisée et structurée, chacun retrouvant un rôle et une raison d’être dans le processus de création de valeur. En France la distance hiérarchique qui caractérise notre culture managériale rend difficile l’émergence de ce modèle . Cette distance doit être gommée autant que faire se peut au profit d’un leadership plus horizontal et collectif où chacun voit son importance et son rôle reconnus dans le dessein collectif. Pour obtenir ce résultat on peut bien entendu modifier l’organisation, changer les règles de fonctionnement ou bien encore mettre en place des processus de travail qui structurent cette approche mais cela ne suffit pas. Une modification profonde de la culture managériale accompagnant une démarche porteuse de sens pour les collaborateurs de l’organisation et prenant en compte des parties prenantes extérieures de l’entreprise est le nécessaire ingrédient permettant de faire lever la pâte. Un tel bouleversement de nos canons managériaux est il possible en France ? Oui et il est en tout cas souhaitable pour permettre d’apaiser les relations humaines et de rompre les antagonismes qui minent les rapports entre les différents acteurs du monde du travail.

Cette année marque le centième anniversaire de la Grande Guerre, gardons en mémoire que le sacrifice de ces hommes fut collectif et leur abnégation au groupe un élément important de la victoire.Dans la nouvelle guerre, économique celle-là , l’impératif de l’appel au collectif dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise me semble indiscutable.Un collectif non pas envisagé comme un tout indivisible mais comme l’addition des individualités qui le compose avec chacune sa capacité contributive particulière et sa différence. C’est en allant solliciter cette capacité contributive volontaire de chacun que l’on pourra relever les défis du moment.

En attendant je vous souhaite une Bonne Année !

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Pour une vraie stratégie de coaching dans les organisations

C’est un flight bulbs sketched on chalkboard Many small ideas make a big oneait , le coaching est de plus en plus utilisé dans les entreprises. Au delà de ce constat, si l’on demande aux dirigeants d’entreprise ou aux départements de ressources humaines les raisons de cette évolution, la réponse est bien souvent la même. Le choix du recours à un coach est trop souvent une décision prise pour aider un collaborateur en difficulté pour « remédier » à un manque de performance ou un problème de relations humaines. Moins souvent mais heureusement en progression, le recours à un accompagnement s’inscrit dans une démarche positive de développement pour le collaborateur à un moment crucial de sa vie professionnelle, pour une prise de poste par exemple. J’ai pu noter cependant qu’aucun de mes interlocuteurs jusqu’à présent , à l’exception de quelques grands groupes internationaux, ne s’est vraiment posé la question de l’apport de cette pratique à l’organisation, ni de sa relation avec la stratégie de l’entreprise. Ainsi des sommes importantes peuvent être engagées dans une telle démarche dans une perspective purement individuelle sans en faire un élément au service de la stratégie de l’organisation.

 Hors une vraie stratégie de coaching peut être un élément critique du développement de l’organisation dans le contexte actuel qui appelle à plus de performance collective.L’émergence des approches privilégiant l’intelligence collective dans les organisations permet cette performance accrue en introduisant plus de responsabilité, de délégation ,  de confiance, de communication ouverte, de support mutuel et de coopération et de partage de l’information au sein des équipes.Cela requiert, au delà de la mise en place de technologies collaboratives évoluées, le développement de valeurs et de comportements collectifs ainsi que des capacités nouvelles d’observation et de distanciation. Ces changements comportementaux peuvent grandement bénéficier de la mise en œuvre d’une véritable stratégie de coaching généralisée reliée à la stratégie de l’organisation et aux autres programmes existants. La direction des Ressources Humaines tirerait de grands bénéfices à prendre le leadership d’une telle question en se positionnant au centre de la transformation culturelle de l’organisation.

 

Intelligence collective et plans de succession

Bien souvessaiment dans les entreprises où l’on s’attache à détecter les talents pour assurer la relève et fournir « un banc de touche  » rassurant , l’exercice s’exécute sur la base d’une modélisation des qualités attendues conforme à la culture de l’entreprise. Rien de plus normal en effet , pensez vous , que de rechercher au sein de l’organisation des collaborateurs qui ont su non seulement survivre mais connaitre le succès dans un environnement au fonctionnement calibré par des processus définis et éprouvés et  où les comportements collent à des principes eux mêmes nourris d’une longue histoire et par des générations de managers fiers des succès passés. C’est ainsi que les cultures d’entreprises perdurent et se renforcent au fil des ans par la promotion de générations de managers moulés dans des certitudes apprises au cours de leur carrière et sur lesquelles ils se garderaient bien de jeter un regard interrogateur tant ils leur doivent leurs succès passés et leur position présente. Le seul en somme qui a la possibilité de formuler une autre option n’est autre que le dirigeant. Mais ceci est un autre sujet.

Dans ces entreprises dont je parlais plus haut donc, la recherche de conformité culturelle respectueuse de la hiérarchie et des politiques et normes de l’organisation dans les plans de succession , prive en fait l’organisation de ses capacités d’adaptation évolutive. En effet tout comme nous fonctionnons de manière prépondérante en nous appuyant sur notre cerveau limbique, l’entreprise classique fonctionne en s’appuyant sur son appareil idéologique, sa structure organisationnelle, ses politiques et ses normes. Notre cerveau limbique est le siège de ce que nous avons appris et de ce que nous connaissons et a forgé au cours des ans notre caractère et notre tempérament qui donnent lieu à l’expression de nos réactions automatiques face aux évènements de la vie. Mais pour progresser cela n’est pas suffisant. Nous nous adaptons à l’inconnu et à la complexité de nos nouveaux environnements grâce à la mobilisation complémentaire de notre cortex pré-frontal.C’est là qu’est le siège de notre créativité et de nos capacités d’innovation. En fonctionnant simultanément notre cerveau peut à la fois appréhender des situations nouvelles , les analyser, rechercher dans ses zones de stockages des références passées capables de nourrir sa réflexion et trouver les nouveaux comportements adaptatifs requis par la situation. Pour l’entreprise, quel est l’organe adaptatif qui lui permettra d’affronter l’inconnu et de s’adapter à la complexité grandissante. Ce n’est pas un organe particulier, ce ne sont pas les équipes chargées de la stratégie. C’est sans doute la réunion de capacités de collaboration entre des membres de l’organisation connectés entre eux et connectés au Monde, cette intelligence collective mobilisée , nourrie par un désir de partage et de coopération davantage que par un désir de domination et de conquête du pouvoir. Dire cela c’est condamner les modèles culturels habituels et la recherche de conformité à des principes d’exercice du leadership classiques.C’est appeler pour l’émergence de nouveaux comportements. Cela interroge la qualité des « bancs de touche » et la politique de détection des talents par rapport aux enjeux de notre environnement. C’est sur ce front là que le DRH chasseur de tendance doit redéployer son énergie et éclairer la route de son entreprise.

Beau programme !

La voie des contes, un jeu très inspirant

le_chat_botteLe Chat Botté ou le Petit Chaperon Rouge voire encore Blanche Neige au secours de nos questions cruciales, telle est l’expérience magnifique que j’ai faite durant ce week-end en compagnie de Jean-Pascal Debailleul  l’auteur du jeu de la voie des contes.

Ce voyage initiatique au cœur de l’authentique sagesse européenne contenue dans les contes de fées contient une promesse tenue. Il s’agit d’un jeu d’oracle qui demande bien sûr à l’esprit cartésien que je suis de lâcher prise et de se laisser entrainer dans une démarche à priori pour le moins curieuse mais qui s’ancre dans une réalité invisible organisatrice de notre environnement pour nous permettre de nous lancer dans des quêtes héroïques  dignes de celles des héros de notre enfance. Une fois en contact avec le merveilleux de l’univers des contes je me suis retrouvé en position d’utiliser mon inspiration pour m’ouvrir un champ des possibles élargi et me permettre d’accéder à de nouvelles opportunités de  réalisation de ma véritable histoire. C’est puissant, passé les premières réticences et incrédulités je me suis laissé gagner par la magie du jeu et je me suis senti aspiré dans un univers nouveau plein d’énergies structuré par un protocole de jeu très précis permettant de cadrer ma progression en plusieurs étapes pour un résultat que je qualifierai d’ébouriffant. Cette expérience c’est l’ouverture d’une porte sur un monde d’énergies inconnues régit par des règles immuables au travers des âges et qui influence notre quotidien sans que nous n’en n’ayons une conscience précise en dehors de ces moments synchroniques où nous nous étonnons que le simple fait de penser à quelqu’un nous le fait rencontrer dans un endroit des plus improbables.

L’intérêt de cette démarche réside dans l’opportunité donnée par le jeu de regarder les grands domaines de notre vie sous un éclairage nouveau chargé de merveilleux. Cette apparente déconnexion de notre réel permet de faire éclore une vision et des énergies insoupçonnées qui nous conduisent à nous arracher de nos impasses et de nos blocages pour réaliser nos aspirations.

Il y a là un puissant outil de révélation des possibilités de réalisation de notre vie car il nous délivre l’espace d’un moment de notre cadre normalement limité par notre propre vision du Monde, de notre conditionnement mental,  et nous donne accès au monde du Tout Possible par une percée créatrice de nouvelles potentialités.

On voit l’usage pertinent qui peut être fait d’une telle démarche pour accompagner une personne ou une organisation dans une démarche de création d’un futur possible. Il s’agit là d’un accélérateur puissant pour peu que nous soyons d’accord pour jouer…

Mon conseil , allez-y, lancez vous, venez jouer !

 

Pour modifier vos comportements modifiez votre environnement

En cette période des bonnes résolutions pour l’année il me semble intéressant d’aborder cette question difficile qui occupe les pmessy-deskensées de toute personne désireuse de changer son comportement ou de faire changer les comportements  de personnes qui l’entourent ou dont elle a la charge. Comment faire ?

Comment m’arrêter de fumer ou perdre du poids ? Comment faire pour que mon fils ou ma fille range sa chambre ou se mette à travailler ? Comment faire en sorte que les collaborateurs de mon département ou service soient plus coopératifs entre eux ou bien améliorent la tenue de leur espace professionnel  encombré ?

Je n’ai pas de recette miracle mais en revanche je lisais récemment un article sur les soldats américains au Vietnam. 20% d’entre eux  étaient de grands consommateurs d’héroïne. Sevrés pendant plusieurs semaines sur place ils n’étaient que 5% à rechuter à leur retour aux USA alors que dans le même temps les individus en cure de désintoxication dans le pays rechutaient à plus de 90%. Cette étrange comparaison porte en elle un élément critique pour les changements comportementaux  tels que théorisés avant les années 80.

On a longtemps cru que pour changer nos comportements il convenait « simplement » de modifier nos intentions et nos objectifs. Les changements d’attitude face à une question devaient entrainer les changements de comportement souhaités. Mais il est apparu que cela ne fonctionnait que pour des comportements à fréquence limitée et non automatiques, pas pour les habitudes bien ancrées et fréquentes telles que nous les vivons quotidiennement au bureau ou à la maison.

En fait notre environnement influence notre comportement, le contrôle même. En quelque sorte notre comportement se soumet à notre environnement. Monter tous les jours dans notre voiture par exemple requiert une multitude de comportements complexes que nous adoptons sans réfléchir mais qui seraient difficiles à quelqu’un ne l’ayant jamais fait.

La solution pour modifier les comportements serait donc de modifier notre environnement et rompre les automatismes qui régissent notre fonctionnement quotidien. Si je reprends l’exemple de nos soldats américains de retour du Vietnam, ils arrivaient dans un contexte complètement différent et c’est pourquoi ils parvenaient à ne pas rechuter.

Dans notre vie quotidienne, au bureau ou à la maison nous sommes en permanence dans des automatismes qui contrôlent nos comportements. Prendre le temps de réfléchir avant d’agir nous permettrait sans doute dans bien des cas de ne pas répéter des comportements que nous souhaitons modifier. Mais pour cela il faut provoquer cette rupture de rythme qui oblige à réfléchir. Changer de chemin pour rejoindre son bureau, changer de place dans la salle de réunion hebdomadaire, modifier l’agencement du bureau ou la place des objets. Modifier les lieux, créer un open- space là où il n’y avait que des portes fermées.

Ne nous laissons pas modeler par notre environnement, Faites l’expérience, vous verrez ça marche !

Vous avez dit culture ?

Lorsque l ‘on parle culture d’entreprise nous nous retrouvons bien vite confrontés  à des slogans affichés sur les murs de l’entrepculturerise ou dans des « marque employeur » très élaborées rédigées par une agence de communication. Ces aspects culturels sont bien souvent considérés  avec commisération comme un avatar des modes managériales que les entreprises se doivent d’adresser pour leur image publique au même titre que la RSE ou d’autres démarches sur la « diversité ».C’est bon pour le cours de bourse.

En fait la culture d’entreprise est une bonne intention qui a évolué de manière inespérée et a fait émerger des forces inattendues. Elle est au cœur de la performance de l’entreprise et cela apparaît assez vite lors de changements de stratégie ou de situation de retournement ou de fusion-acquisition. L’ignorer conduit bien souvent à l’échec. Minorer l’impact de l’alignement culturel sur la réussite de la stratégie parce que cette culture est difficilement appréhendée et quantifiable est un écueil difficile à éviter. Les chartes de comportements n’ont parfois pas grand-chose à voir avec ce qui serait vraiment efficace dans une entreprise. Imposées d’en haut et cascadées en pluie fine dans les derniers recoins de l’organisation elles ne trouvent de concrétisation que pour autant qu’elles soient intégrées aux modes de fonctionnement des équipes. Demander à quelqu’un d’avoir un comportement différent  ne garantit pas sa réalisation. On pourrait imaginer que les gens qui n’ont plus qu’un point sur leur permis de conduire modifient leur comportement. En fait il n’en est rien, seuls un petit nombre le font, les autres continuent à se comporter comme par le passé. L’urgence n’est donc pas un élément suffisant pour nous faire changer de comportement. Le changement comportemental pérenne constitutif d’une transformation culturelle collective est émergent. Il prend sa source dans le « être » et le «faire » d’une collectivité. Il requiert à la fois la mise en œuvre d’aspects formels  comme des procédures, des instances, des règles, mais également  une mobilisation plus émotionnelle au travers de réseaux informels, de communautés qui se reconnaissent entre elles. Mais il requiert aussi et principalement l’incarnation par le management des principes édictés.  C’est la cohérence d’ensemble entre la stratégie de l’entreprise et sa culture démontrée à tous les étages de l’organisation qui la rend attractive pour les clients et donc génère le dernier facteur de pérennité : La performance. Là réside la clef d’une transformation culturelle. Elle doit produire des résultats. Les grandes cultures disparaissent quand elles sont dans le déclin.