C’est curieux ce besoin de faire des phrases….

runaway-talker

L’air est à tout le monde ne le monopolisez pas !

« C’est curieux ce besoin chez les marins de faire des phrases » Cette réplique culte d’un film culte dialogué par Michel Audiard me revient quand je suis en présence d’un manager et que je le vois partir dans une logorrhée infernale. Vous savez ce type de situation où personne ne parvient à en placer une pour donner un avis ou contribuer à la réflexion proposée. Au bout d’un moment on peut aller jusqu’à ressentir la raréfaction de l’atmosphère lorsque la pression du langage unilatéral commence à carrément vous « pomper l’air » au sens propre comme au sens figuré. Un manager qui « pompe l’air », c’est dangereux car destructif des équilibres d’une équipe. Suivez-moi bien. Si manager, diriger, conduire une activité ou une équipe au sein d’une entreprise c’est avant toute chose faire connaitre la direction et communiquer de manière détaillée sur les objectifs à atteindre et les attentes que l’on a, c’est aussi, et on en parle moins souvent, savoir se taire et écouter.

tontons121

Ecouter ce n’est pas seulement se taire, c’est beaucoup plus

Pour pouvoir écouter il faut s’ouvrir aux autres, faire attention à ce qui se passe autour, percevoir l’imperceptible en prenant du recul, laisser ses collaborateurs s’exprimer sur leur façon de voir et leurs envies de faire. Tout comme le vendeur doit savoir écouter ses clients sur leurs attentes pour pouvoir y répondre de manière adaptée, le manager a lui aussi des clients qui achètent ou non son leadership, ce sont ses collaborateurs et son entourage voire son boss s’il en a un.  Souvent, sans même s’en rendre compte à moins d’être un peu narcissique, occuper le terrain, combler les vides, parler pour éviter les silences sont des parades inconsciemment imaginées par notre manager qui pense que les silences manifestent une ignorance ou une incapacité à régler le problème posé. Cela en fait ne rassure que le manager lui-même qui s’imagine devoir tout savoir sur tout.

Ne rendez pas vos collaborateurs paresseux ou courtisans

Le collaborateur lui, le silencieux forcé et non sollicité, s’enferme alors dans une posture somme toute assez confortable de spectateur de ce discours et comprenant qu’il est important d’acquiescer à cette manifestation d’égo qui en fait cache souvent une grande fragilité et une incertitude sur ce qu’il convient de faire, il évite de réfléchir à des solutions possibles laissant seul le manager verbeux avec ses problèmes et sa quête de solution. Il devient paresseux et courtisan alors que la performance dans la durée ne progresse pas voire s’effondre sous l’impulsion individuelle là où la force collective serait nécessaire.

La parole ne vient jamais seule, elle doit être accompagnée du silence

Pour engager votre entourage et les entraîner à entrer dans l’action positive, la contribution volontaire, la résolution de problème, l’autonomie, il convient donc de veiller en permanence à ce qu’il achète votre comportement de communication. Celui-ci se trouve composé de votre parole et de votre écoute. Qu’il apprécie votre discours est certes important mais surtout il est souhaitable qu’il apprécie vos silences qui doivent faire la part belle à son expression à lui, pas seulement ses attentes et ses besoins mais bien aussi à ses idées et ses propositions pour régler les problèmes rencontrés.

Alors la prochaine fois que vous réunissez votre équipe pensez-y et si vous vous surprenez à mobiliser la parole, essayez autre chose, fermez là !

Entreprise: Attention fragile!

fragile

Une entreprise est une mécanique fragile. Son bon fonctionnement nécessite une constante attention et des réglages subtils entre les différentes composantes pour permettre une efficience maximum. J’ai été récemment témoin d’une situation assez classique dans ce domaine. Il s’agit d’un groupe international dont les différentes lignes de produit au profil assez similaire sont commercialisées par une organisation vente commune performante et motivée. Au sein des lignes de produit cependant il en est une qui se distingue par une offre, des projets, des cycles de vente et des modalités de commercialisation assez différents des autres. Cette activité s’est développée au cours des années avec un succès très variable et dans une environnement interne pas toujours favorable. Elle a réussi cependant à devenir progressivement un élément important du groupe, tirée par un marché très porteur pour son offre et sa technologie.  Ce succès s’est construit autour d’une équipe autonome dédiée, dotée de sa propre force technico-commerciale et sa propre organisation support produit pour satisfaire ses clients.

Voyant ce succès et en reconnaissant l’importance pour la société et sa valorisation, le management du groupe décide alors de renforcer son contrôle sur une activité jugée auparavant secondaire, de modifier l’organisation et d’intégrer cette activité dans le modèle d’organisation collective des autres lignes de produit. Réduction de périmètre de responsabilité, transfert des équipes de support et technico commerciales hors de la ligne de produit, focalisation de celle-ci sur le développement produits, le marketing et la fabrication… En moins de 18 mois le succès s’est évaporé. Les ventes diminuent, les marges s’érodent, des clients sont perdus. Le changement voulu n’a pas donné les résultats attendus. Que s’est -il passé?

Pour réussir une entreprise ne doit pas seulement avoir une bonne technologie, un bon produit et un bon service client. Les équipes doivent porter un projet collectif, être alignées sur les mêmes objectifs stratégiques, coopérer et avoir les mêmes ambitions collectives. Elles doivent pouvoir collaborer et mettre en commun les moyens dédiés à l’atteinte des objectifs. Les processus de fonctionnement doivent être clairs, connus , fonctionnels et efficaces pour assurer la liaison entre les équipes au delà des frontières organisationnelles. Les hommes, au cœur de la réussite, doivent être motivés, formés et informés pour réussir le challenge . Le management doit poursuivre les mêmes ambitions collectives et non pas rechercher une gloire ou une réussite personnelle. Les politiques doivent être stratégiquement alignées notamment sur les aspects de rémunération. Plans de bonus et plans de commissionnement doivent actionner les bons leviers et encourager la coopération inter-services pour servir la stratégie globale.

Autant d’aspects qui semblent avoir été laissé de côté dans le cas présent avec une ligne de produit soudain déconnectée de la relation client directe, des forces de vente peu intéressées à vendre une offre complexe demandant des efforts et du temps alors que leurs produits habituels, moins technologiques, permettent d’atteindre les quotas imposés; et un support produit restreint par des impératifs budgétaires inadaptés aux enjeux qualité.

Le changement d’organisation était-il une erreur ou non? On peut certes débattre des formes et objectifs de différentes options d’organisation mais la question nous semble être davantage: A-t-on procédé au changement de la bonne manière?  On le voit, les lignes de force ont été rompues ne permettant plus de produire l’effet de traction nécessaire au développement du business. L’effort de planification, structuration et de réglage de la part du management, impératif tout au long de la mise en place d’un changement de cette ampleur, n’a pas été fourni. Ce ne sont souvent pas les collaborateurs de l’organisation qui refusent ou freinent le changement. Dans le cas présent il semble qu’ils n’ont simplement pas été mis en situation de réussite car la dimension de conduite du changement semble avoir été ignorée.

Le pire dans un tel cas serait de persévérer dans l’erreur et de refuser une remise en cause nécessaire.

Cette histoire vous paraît familière? Contactez nous @ http://www.enaxion.fr

Le leader, un artiste méconnu…

leader artist

Diriger est un art et chaque leader ou dirigeant n’est pas un artiste….

L’artiste cet être qui réalise une œuvre en maitrisant un art, un savoir, une technique, et dont on remarque la créativité, l’originalité voire la puissance de ses actes, de ses gestes et de ses productions. Celles-ci suscitent les émotions, les sentiments, la réflexion et peuvent être source de transcendance pour le public.

C’est l’œuvre qui « dénonce » l’artiste tout comme le dirigeant

Vu sous cet angle être un leader devient un peu plus difficile qu’il n’y paraît. Il ne s’agit pas uniquement de maitriser les principes et les règles du management des choses et des hommes mais bien d’être également capable de se connecter à son monde intérieur pour alimenter l’action afin d’en faire une œuvre, un objet artistique. C’est l’œuvre qui « dénonce » l’artiste tout comme le dirigeant. Cette œuvre ne le devient que par sa capacité à engendrer des émotions dans l’entourage, émotions capables elles-mêmes de générer de l’engagement et de l’adhésion parmi le public. Il n’est donc pas étonnant que dans certains cas l’œuvre voulue ne soit pas reconnue et ne provoque pas cette mobilisation du cœur et de l’esprit qui est attendue.

La race des artistes du management

Cela ne signifie pas alors que le dirigeant ne peut pas diriger, cela signifie simplement qu’il n’est qu’un gestionnaire capable, capable au sens de la maîtrise des leviers permettant de développer les affaires. Mais cela signifie qu’il n’est pas de la race des artistes du management, c’est à dire un dirigeant habité d’une vision, à même de ressentir des émotions fortes et de les faire partager en traduisant son bouillonnement intérieur en langage émotionnel perceptible par le plus grand nombre. En face de ce type de leader on se sent transporté alors qu’en face du premier, l’ennui et la routine viennent vite.

Ce constat ne doit cependant pas écarter les apprentis leaders du chemin de la maitrise de leur art. On peut en effet apprendre à devenir l’artiste que l’on aspire à être. Apprendre à ressentir sans être limité par le jugement rationnel et l’ignorance de son intuition. Apprendre à se laisser influencer par ses émotions, à laisser toute sa place à cette petite flamme créative au fond de chacun de nous pour faire jaillir une œuvre qui ne demande qu’à devenir collective.

« L’art est difficile… »

Pour cela il faut être capable bien sûr de relever quelques défis personnels. « L’art est difficile… » disait le poète. J’en citerai quelques-uns qui sont d’irrémédiables étouffoirs à talents.

  • Ne pas se sentir supérieur aux autres,
  • Ne pas s’isoler du réel,
  • Ne pas se montrer égocentrique,
  • Exprimer une vraie joie, agir en s’amusant et faire partager cet état d’esprit.
  • Rester humble. Le leader est en premier lieu au service des autres, il est là pour montrer le chemin, partager, faire découvrir aux autres une parcelle de ses propres découvertes pour faire grandir.

 

 

 

Behaviors are key to strategic success

berger

It’s a flabbergasting experience to observe how companies top executives are, more often than we think, dealing with the strategic implementation. Pressured by the market expectations and their shareholders they seem obsessed by the financials. If financials are indeed a key element in the strategy preparation, the success of its implementation lies in other company’s areas that seem less obvious to grab for someone raised in business school and surrounded by experts and consultants with similar background. PowerPoints may be the perfect tool for communication to analysts but ultimately the actual realization of the multiple strategic projects and action plans is in the hand of the people participating to the enterprise. Like the shepherd gathering its flock to drive it into a specific narrow direction, there is more than theory and nice speech into it. Observe the shepherd. What you see is a set of well mastered skills. First of all, he relies on a well-trained shepherd dog who knows the basics of the drill and has learned from him the right behaviors. Second its not only appropriate communication but obvious behaviors understood by the flock and translated by them into actions. It’s difficult at the beginning, the shepherd needs to call for action, to communicate by his tone the urgency of the move. There is some confusion at first then, when the flock is on the alert and listening, the shepherd starts to act and behave in ways that show the direction and the intent, moving in the distance to manoeuver with a plain view of what’s happening in the flock and in the surroundings. His benevolent attitude attracts the attention (not the fear) of the dog and the flock that get organized while moving. Additional leadership suddenly emerges from a dominant member of the group who sets the direction to the main crowd of followers until they all reach the sheep pen after some additional adjustments done by the shepherd. What does this teach us? Don’t get blocked by the comparison of the company associates to a flock of sheep. It’s an image. In the real life with human beings it’s even more difficult because they are smart and questioning the purpose and directions. However, we can learn from this experience that in fact it’s actual behaviors that create organizational alignment not values. Who cares if the shepherd is result oriented or respectful of the sheep to achieve what he’s doing? What’s important for the achievement is the embodiment of behaviors and gestures that can be understood and bought by the followers. The leader needs to act in a way that is accepted by her “customers”, the managers and the people around her that need to be convinced enough to get on board and engage into action. Organizational alignment and cooperation comes from leadership behaviors modeled first by the top management, deployed appropriately by trained managers and then diffused in the entire organization. Among those behaviors some can be underlined:

  • Benevolence: Adopting a benevolent attitude to get trust and not fear
  • Communication: Delivering a clear message on urgency and direction
  • Walk the talk: Acting in a way that gets the buy-in by the followers
  • Subsidiarity: Maintaining distance with the tactical level to keep an eye on the big picture
  • Delegation: Relying on internal relays trusted by the crowd
  • Agility: Adjusting to unforeseen events during the implementation phase

At Enaxion we are helping our client to define appropriate leadership behaviors to get organizational alignment around the strategy. If you want to know more contact us. http://www.enaxion.fr

 

Comment réussir dans un poste de direction

CEO2

Dans toute promotion ou prise de poste à un niveau « exécutive » il y a un risque d’échec non négligeable. Une enquête récente indique que plus de la moitié des personnes promues dans un poste de direction échouent au bout de dix-huit mois. La montée en altitude s’accompagne d’une raréfaction de l’oxygène et « faire un 8 mille » ce n’est pas de la varappe en forêt de Fontainebleau on en conviendra facilement, mais tout de même.  Vous allez être promus ou mieux encore vous venez de prendre un poste de direction et bien entendu vous ne souhaitez pas alimenter la statistique. Ceci pourrait vous intéresser.

La première question que vous devriez sans doute vous poser c’est celle-ci : Avez-vous une idée claire de ce qu’un rôle de direction suppose ? Si vous hésitez sachez que l’absence de vision réaliste de ce type de rôle est la cause de l’échec pour la moitié des impétrants. Alors prenez le temps d’y réfléchir et d’en parler ( avec moi par exemple). Ignorer cette question qui peut paraître triviale, incongrue, voire insolente peut vous conduire dans le mur. J’aurai quatre options de comportement qui pourraient vous aider à prendre un bon départ dans votre nouveau rôle:

authenticity

Restez authentique. Lorsque vous prenez un poste de direction, vous investissez que vous le vouliez ou non un rôle. Ce rôle projette une image autour de vous. Vous allez être perçu différemment. Des réactions de peur ou de vénération vont voir le jour dans votre entourage et vous allez être cerné par un halo de commentaires sur ce que vous êtes ou n’êtes pas. Tout ceci sera amplifié par la position que vous occupez. Tout aura de l’importance. Ne laissez pas les autres construire votre réalité. Ayez le courage et la volonté de rester qui vous êtes et de le montrer sans vous cacher derrière le rôle.

megaphone

Communiquez clairement. Maitrisez votre communication. Faites doublement attention à vos propos même dans les circonstances pouvant apparaître comme privées. Restez concis et précis, tout ce que vous allez faire et dire va être scruté et interprété. Votre capacité à passer en position « méta », à prendre de la distance va devenir critique et vous éviter de perdre en consistance et donc de perdre de la réalité au profit d’une image holographique qui vous échappe.

twitlight

Restez vigilant aux vérités difficiles à entendre.  Ce n’est pas la quatrième dimension mais vous allez entrer dans un monde où les informations sont filtrées pour de multiples raisons par l’entourage. Vous allez avoir à entendre ce que l’on croit être ce que vous voulez entendre. L’information brute aura du mal à vous atteindre. Dans cet océan de bonnes nouvelles vous serez parfois cependant confronté à des informations non traitées. Faites attention à votre réaction. Si vous sur réagissez ces opportunités disparaitront et vous vous installerez dans une bulle de confort vous privant des indicateurs de pilotage dont vous avez besoin pour réussir.

kaa

Soyez clair sur vos attentes, créez de la confiance. L’instauration de relations de confiance avec l’entourage est un élément indispensable. Cette confiance sera renforcée par la formulation claire et précise de vos attentes, de vos priorités de la façon dont vous voulez opérer avec vos collaborateurs, des limites de la délégation, des principes qui doivent prévaloir dans le fonctionnement quotidien.

 

 

Quand les oies sauvages nous donnent des leçons de management

5300846002_ffdf3dbe18_zFace aux difficultés rencontrées au quotidien pour faire avancer ses projets le manager serait bien inspiré de se nourrir de l’exemple des oies sauvages et d’appliquer les quatre principes qui suivent.

# Développer la coopération au sein du groupe. Le vol en formation provoque un regain d’efficacité de plus de 70%. Chaque coup d’aile provoque un appel d’air qui facilite l’effort de l’oie suivante. Dans l’équipe, favoriser l’alignement des objectifs et lever les obstacles à la coopération en veillant à ce que les moyens mis en œuvre soient en permanence orientés vers l’atteinte du but commun  permet au collectif de s’exprimer à pleine puissance.

# Solliciter le leadership collectif. L’oie de tête est régulièrement remplacée par une oie du groupe pour maintenir l’effort fourni et ne pas épuiser celle qui vole devant. Dans l’équipe donner à chacun la possibilité de remplir sa part dans l’effort collectif. Créer des alternances d’effort intense et de repos pour chacun  pour récupérer énergie et motivation entre deux missions. Assurer un relais permanent entre les membres de l’équipe en distribuant des rôles de leader et de follower de manière rotative sur les activités et projets de l’organisation permet de gérer les capacités individuelles d’engagement de manière équilibrée pour chaque personne et évite les situations individuelles de burn-out.

# Encourager les efforts consentis. De manière régulière durant le vol le cri de l’oie se fait entendre. il encourage l’effort du groupe et surtout l’oie de tête pour qu’elle maintienne l’effort. Dans l’équipe, célébrer les succès individuels et collectifs de manière régulière, faire des points de communication sur l’état d’avancement des projets, donner du feedback aux membres de l’équipe et encourager ceux-ci à faire de même entre eux régénère l’effort collectif et permet la performance dans la durée.

# Ne pas abandonner ceux qui chutent. Parfois dans un vol d’oies sauvages, l’une d’entre elle se blesse et doit abandonner la formation. Dans un tel cas il y a toujours une ou deux autres oies qui l’accompagnent le temps qu’elle se rétablisse ou qu’elle meure. Dans l’équipe, veiller à ce que l’ensemble du groupe supporte les plus faibles dans les moments difficiles renforce la confiance collective, l’esprit d’appartenance et le respect réciproque. S’il faut en venir à une séparation définitive celle-ci ne peut se faire en catimini. Il est important de partager avec le groupe ce moment de crise comme le sont les moments plus faciles. Il en va de la cohésion du groupe et de sa capacité de résilience.

Une certaine incertitude…

incertitudeConfronté à l’incertitude du marché et de son évolution, ou bien à l’incertitude concernant la situation économique ou encore concernant sa société et son activité, le manager doit évaluer les options qui s’offrent à lui et faire un choix renseigné. L’incertitude est certaine mais elle est probabilisable , elle est tissée d’alternatives possibles. En fonction des informations qu’il réunira et d’un raisonnement rationnel il pourra en diminuer le degré et trancher la question en choisissant une option lui permettant d’avancer. Ce choix qui est permanent  ouvre la porte à un autre personnage de cette tragédie quotidienne, le risque. En fait ce n’est pas l’incertitude qui est difficile à vivre, c’est bien davantage le risque associé à toute décision qui l’est.

Le risque, cette contingence indésirable mais appréhendée comme une réalité possible. Même si son occurrence est sans doute peu probable car tous les risques heureusement ne se matérialisent pas, elle n’en est pas moins présente.

Or face au risque nos capacités intellectuelles, nos facilités d’analyses ou de calcul ne sont d’aucun secours pour faire face. Le risque est un enjeux qui fait coexister la promesse d’un gain et les conséquences néfastes possibles de l’action engagée.  Certains rechercheront le risque sans se soucier des conséquences éventuelles d’autres chercheront au contraire à éviter la perte potentielle associée à la prise de risque, certains enfin seront assez indifférents aux bénéfices et aux désagréments éventuels. Cette variance de comportement est liée à nos schémas de pensée conscients ou inconscients. Notre attitude face au risque est modelée par des facteurs subjectifs qui modifient nos perceptions et influent sur nos décisions rationnelles.  Sauter d’un avion présente une part de risque insurmontable pour certains qui auront peur de s’écraser au sol et au contraire parfaitement acceptable voire souhaitable par d’autres qui y verront une occasion de voler librement dans le ciel.

Transposer dans l’entreprise les comportements peuvent être très différents entre les individus face à la prise de risque. Nous élaborons des représentations et des interprétations de notre environnement qui influent sur notre posture face aux situations que nous rencontrons et face au risque. Dans l’incertitude qui préside à toute activité,  nous prenons à chaque décision le risque de déclencher des conséquences positives ou négatives pour notre existence. Ceux qui ne se préoccupent pas de des risques négatifs comme la perte d’un emploi suite à une mauvaise décision seront plus à l’aise que ceux qui voient d’abord le risque de perte d’emploi et ses conséquences sur leur vie. Cette caractéristique influe sur les capacités d’innovation et d’exploration de nouveaux territoires, ce n’est donc pas trivial pour l’entreprise de se poser la question de l’appétence ou de la réluctance au risque chez un manager en fonction de la mission qui lui sera confiée dans l’organisation. Les conséquences de ses actes en seront modifiées. Un directeur de centrale nucléaire doté d’une forte capacité de prise de risque est sans doute aussi peu souhaitable  qu’un directeur commercial peu porté porté sur celle-ci.