Vers la fin de l’emploi, une révolution en marche

no limitUne révolution est en marche. Comme toutes les révolutions nous ne la voyons pas arriver et nous n’en reconnaissons pas toujours les signes annonciateurs. Je vous vois vous interroger: Mais de quoi parle-t-il ? Eh bien cher lecteur, je parle de la révolution du travail. L’entreprise sans emploi et sans employé est déjà là et c’est cela la révolution.

Dans un livre paru aux USA le mois dernier  « Lead the work: Navigating a world beyond employment » , les auteurs pointent une (r)évolution majeure en passe de se produire. Il ne s’agit plus de donner un travail à  faire à un collaborateur qu’il soit permanent ou précaire mais bien davantage d’utiliser la masse des talents « flottants »disponibles dans le Monde pour faire réaliser ce travail.  Le futur sera (ou est déjà) selon eux de déterminer comment un travail doit être fait plutôt que d’organiser le travail à  faire par ses collaborateurs. L’emploi permanent est depuis quelques années bien souvent remplacé dans nos entreprises par l’emploi précaire de court terme. mais pas seulement. Au delà de l’altération des liens tels qu’ils existaient dans le passé entre l’employé et son employeur et la profonde modification de la dynamique de l’organisation qui s’en est suivie, il y a autre chose. Cette autre chose , c’est la vraie révolution qui s’annonce. Si une entreprise a par exemple une tâche à faire réaliser, une campagne de publicité, un projet architectural, la création d’une application…, elle n’a plus besoin d’embaucher quelqu’un pour ce projet ou de s’adresser à son agence préférée qui n’a elle même que des ressources limitées. Avec la technologie moderne dont nous disposons, l’entreprise a accès à des ressources infinies,  il est possible à présent de mettre ce projet sur le « marché », de recueillir les contributions de par le monde et de sélectionner la meilleure offre ou la meilleure idée. Dans ce monde là il n’y a plus de contrats de travail, plus de recrutement, mais l’achat d’un produit ou d’une prestation reconnus comme sans équivalent en terme de créativité de qualité et de prix. Le rôle du leader dans ce monde là doit changer. Il ne s’agit plus de mobiliser et de motiver des collaborateurs en nombre limité, au talent et à la volonté également limités mais de diriger et d’organiser le travail à effectuer pour qu’il soit réalisé par les meilleurs talents que l’on puisse trouver sur la planète. Cette (r)évolution demandera des compétences très différentes, notamment celles qui concernent la compréhension du marché des talents disponibles à un niveau global et accessibles avec les technologies actuelles.Le rôle des directions de ressources humaines s’en trouvera profondément modifié si elles savent prendre ce virage et s’attribuer un leadership effectif dans la conduite du travail et non plus seulement des salariés. La révolution dont je parle réside dans ce nouveau modèle d’organisation du travail qui est bien éloigné de celui que nous avons connu tout au long du XXème siècle et qui a conduit l’économie moderne jusqu’à présent. C’est la fin des engagements de long terme de l’entreprise vis à vis de ses collaborateurs, des actions de développement et de formation pour s’assurer d’un pool de succession suffisant pour satisfaire les besoins futurs dans un marché aux ressources disponibles rares ou en diminution. C’est la fin également de son corollaire, l’engagement de collaborateurs satisfaits de leur situation et délivrant une performance la meilleure possible en retour. Qu’on aime ou qu’on n’aime pas , cette révolution est en marche semble-t-il. Etes-vous prêts? Vous devriez l’être car elle arrive.revolution

  • Lead the work: Navigating a world beyond employement. (John.W.Boudreau,Ravin Jesuthasan,David Creelman)
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Compétences et comportements à développer pour sortir gagnant de la mutation économique

imagesJ’aime Nicolas Bouzou. Il est régénérant. Cet économiste aux conceptions darwinistes tient des propos iconoclastes sur la nature de ce que nous vivons actuellement. Foin de crise pour lui, mais bien plutôt profonde mutation de l’économie qui voit le remplacement d’anciennes entreprises par de nouvelles trouvant leur raison d’être dans l’innovation. Rien de nouveau somme toute. Un simple moment historique, la répétition d’un cycle d’environ cinquante ans dont nous sommes toujours jusqu’à présent ressortis gagnants. La vague porte et s’écrase pour redonner naissance à une nouvelle vague qui connaitra le même destin. Certes c’est douloureux mais cette transformation est plutôt positive car elle est portée par le puissant moteur de l’innovation, cette capacité de l’homme à réinventer le futur depuis la nuit des temps. Ce processus de destruction créatrice, ce mouvement inéluctable vers le progrès nous devons en faire une force. Le message résolument optimiste et positif ici est clair, il est profondément entrepreneurial.
Pour moi la question qui se pose alors est comment aider les entreprises à aborder cette évolution et orienter l’énergie et les comportements de ses équipes pour nourrir ce renouveau.

Il me semble qu’une réponse pourrait être le développement de l’intelligence collective et le renforcement du collaboratif. Les évolutions techniques que nous connaissons rendent possible des réponses innovantes aux défis posés.
Comment faire ? Quels types de compétences et de comportements doivent être développés dans un tel contexte ? J’en vois pour ma part cinq.

1.Agilité et adaptation
Une grande tolérance à l’incertitude et aux idées nouvelles
Développer ses connaissances dans plusieurs disciplines pour avoir la capacité de comprendre l’autre
Le goût du changement et le sens du progrès continu
2.Créativité et innovation
Une grande ouverture aux nouvelles formes d’idées ou d’expériences professionnelles
Une maîtrise des outils favorisant la créativité
La création d’un environnement propice à l’apport d’idées nouvelles et consacrer du temps à leur exploitation
3.Coopération et fonctionnement en réseau
Développer l’intelligence sociale et le maintien de relations efficaces avec d’autres membres de l’organisation ou en dehors de l’organisation
Développer la capacité de collaboration virtuelle c’est-à-dire l’habileté à travailler de façon productive en tant que membre d’une équipe virtuelle.
4.Ecoute et communication
Capacité de communication ouverte, de support mutuel et capacité de coopération et de partage de l’information au sein des équipes.
Capacité à communiquer avec les outils numériques
5.Compétences interculturelles
Capacité à œuvrer dans différents environnements culturels. Maîtriser des langues étrangères, mais aussi s’adapter.

The renewed importance of communication

France, last Mocommunicationnday we were informed that unemployment had reached levels we’ve never seen since 1997. This is not unique in Europe and this information was vastly commented, triggering anxiety among employees around the country.

This anxiety cannot be ignored by leaders. It impacts employee engagement.

So what? You ask. In fact leadership should be aware that disengagement has a real impact on productivity and productivity is what you need most in those times. In addition job insecurity impacts your best people engagement and loyalty. Your high potential or high performer employees will play less discretionary efforts than before if disengaged and they may be looking for another job in a better environment. Therefore instead of getting extra efforts from the ones that are pulling the rest of the teams, you’re at risk to be stuck in this bad environment without the ones you need the most.

You may be lucky enough to work  in a business sector that is not directly impacted by the current crisis , or you can as well be involved in an economic downturn  that threaten the survival of your current organization. In this case where to start with?

There are certainly many things to be done to address this situation and to ensure that everyone is on board doing what is needed to move forward instead of looking for the emergency raft, but the first point you should be focusing on is communication. Communication is a key element to keep control of your teams even if everything is not totally clear and if the strategy is questionable. What people want is somebody who explains what’s happening and what is done to overcome difficulties. They don’t want to be on board of the Costa Concordia ship with a mute captain who doesn’t seem to care explaining what’s happening. They want first to understand what is going on and how they can connect themselves with the decision being made. Second they want to understand how important their personal contribution to the success of the enterprise is.  These are the two main conditions of their engagement and their willingness to do the extra mile efforts that are requested from them.

Ok, easy to say, but how do you actually do it?

In terms of attitude, expressing emotional connection with the employees when communicating can eleviate fear and help building buy in and confidence among your audience. So work on your emotions, show them don’t try to hide there will be difficulties and maybe casualties but display a real empathy. Focus on the underlying needs of your audience, in such circumstances they are mainly lying in the fundamental needs related to job security. To adjust your communication to the audience, start by listening. Organize sessions with focus groups and on an individual basis to catch what really matters to them and what needs to be answered. Real active listening will help you answer their concerns. Third, involve your employees in the way forward; show them they are part of the solution by referring to their day to day job and activities. Finally make sure objectives are near terms, immediate. You need to be in a position to show that step by step successes will be there and that step by step you’ll all make it.

Management : Attention là où ça frotte…

 

Pour le pilote qui atterrissageva poser son avion comme pour le dirigeant qui va engager sa société dans une nouvelle activité, les choses ne sont pas toujours simples et aisées. Il est un moment critique parmi d’autres  lorsque la roue touche la piste ou lorsque l’action décidée atteint le niveau d’exécution.

Au  sein de l’entreprise, l’impulsion de l’action est donnée par le dirigeant, que son style de management soit autocratique ou participatif avec toutes les nuances que l’on peut donner à ces concepts . Au bout du compte comme dans l’avion il n’y en a qu’un qui décide, c’est ainsi que cela fonctionne et j’oserais dire que c’est bien comme ça. Une fois cette impulsion d’origine donnée à la tête de l’édifice (ou à la base de la pyramide inversée pour ceux qui aiment les illustrations censément porteuses de sens), la machine se met en branle et les rouages cliquètent progressivement de haut en bas de l’organigramme pour que l’énergie de l’impulsion soit transmise et provoque la mise en action souhaitée (ou la sortie du train pour reprendre notre illustration). A ce stade il est commun d’admettre que l’articulation et l’alignement des organes de la chaine de commandement sont primordiaux pour obtenir la mise sous tension et la vitesse recherchée dans l’activité décidée au sommet. Mais force est de noter qu’en cas de dysfonctionnement limité cela ne portera pas à conséquences irrémédiable sur la réalisation de la mission. Or, plus on se rapproche de l’exécution,  il est un échelon hiérarchique ou encore un engrenage plus critique que les autres pour obtenir le résultat escompté. Il s’agit de celui qui se trouve au contact de la réalisation concrète de l’intention.

Le manager de proximité ou manager de premier niveau.

Ce premier échelon de la ligne hiérarchique, est celui par qui tout arrive. Comme la roue du train d’atterrissage, il va entrer en contact avec le personnel de terrain sous un angle et avec une vitesse imposés qu’il ne maitrise pas et qui semble au prime abord flirter avec les limites de la physique. Au moment du contact, décidé par le pilote, il y a frottement violent, échauffement, parfois dérapage voire dans certains cas extrêmes lorsque le pilote (ou le management) n’a pas su s’y prendre correctement ou bien lorsque le terrain n’est pas correctement préparé, éclatement. Pour le manager de proximité il faudra faire preuve de toute la souplesse et l’élasticité nécessaire pour amortir le choc et se confronter aux objections qu’il est seul à affronter pris en étau entre la dynamique engagée plus haut et l’inertie du terrain. C’est grâce à ses qualités de leadership et à ses compétences sociales et managériales qu’il saura négocier la mise en œuvre et transmettre la dynamique recherchée pour entrainer ses équipes à la bonne vitesse dans l’obtention du résultat. Mais c’est aussi de la responsabilité des échelons supérieurs de donner le maximum d’autonomie et de pouvoir de décision ou encore de ne pas modifier de manière trop brutale les directives données au risque de provoquer des échauffements inutiles et dangereux. Le manager de proximité devra être formé à exercer la responsabilité qui est la sienne (comme disait Napoléon « il n’y a pas de talent, tout est réminiscence »). Au-delà de ces savoir-faire il aura cultivé des qualités humaines et des talents innés.

On le voit nous sommes sur un organe de management critique pour l’entreprise et dont les capacités de leadership loin de devoir être négligées doivent être développées au même titre que celles des échelons supérieurs de l’organisation.C’est le sens de notre activité pour vous y aider.

La subsidiarité, une réponse managériale aux enjeux d’aujourd’hui

L’entreprise globalisée vit dans un monde en continuelle transformation dont les évolutions ne peuvent être maitrisées dans un contexte de changements émergents permanents. Ces mouvements souvent imprévisibles génèrent de l’instabilité et de l’incertitude, une impression de flou pour le management. Le dirigeant peut avoir l’impression de perdre le contrôle devant la complexité des paramètres à appréhender pour maintenir l’organisation sur sa ligne de progrès et la tentation est alors grande de resserrer le contrôle et de faire remonter à lui toutes les commandes dans un réflexe centralisateur et bureaucratique.

C’est cependant tout le contraire qu’il convient de faire. C’est contre-intuitif mais cela marche.

Face à l’incertitude il faut prendre le pari de l’Homme et agir en faisant confiance  à la capacité de jugement, d’appréciation et d’adaptation des collaborateurs au plus proche du terrain. Pour cela il faut mettre en place les conditions d’une organisation décentralisée dotée d’une liberté d’action propice à la réactivité nécessaire. Les personnels doivent être formés et compétents, les systèmes doivent être souples et adaptables, la créativité et l’initiative individuelle doivent être encouragées ainsi que le développement d’une culture de coopération entre les personnes et les entités.

Le dirigeant alors, peut se concentrer sur l’essentiel. La définition de la vision et des plans généraux de sa mise en œuvre, leur communication dans toute l’organisation pour transmettre le sens de l’activité dans laquelle les équipes sont engagées. La sélection de managers compétents et autonomes capables de porter la vision et de la mettre en œuvre de manière efficace. La fourniture des moyens suffisants aux équipes pour mener l’action.

Sa responsabilité est de concevoir et de maintenir les choses simples pour les rendre facilement compréhensibles de tous et permettre la conservation de l’agilité nécessaire.

Il ne s’agit pas d’abdiquer sa responsabilité mais de l’exercer différemment pour tirer parti des intelligences, des talents présents. Diriger et non pas contrôler, assurer ce subtil équilibre entre autorité et liberté qui est au cœur de la subsidiarité, être disponible en support aux besoins de l’organisation,  renouer avec les principes de cette organisation militaire sous l’Antiquité, le « subsidium » , cette ligne de troupe qui se tenait en alerte derrière le front , prête à porter secours en cas de défaillance mais qui ne s’engageait pas s’il n’y avait pas de besoin.