Seul vers le sommet ? Un pari risqué

Everest« Everest » est un film sur une tentative désastreuse de conquête du plus haut sommet du monde en 1996.  Au début tout se passe bien. Les guides sont expérimentés, les membres de l’équipe des grimpeurs aguerris et les ressources sont disponibles. Le plan d’ascension est cadré avec ses étapes et la date d’atteinte du sommet fixée avec précision. Les conditions d’environnement sont étudiées et prises en compte. Les conditions d’abandon possibles précisées. La discipline d’exécution maintenue et les rôles attribués.

Le désastre qui se déroule sous nos yeux prend forme progressivement. Des conditions atmosphériques qui changent, la mise en place de solutions non planifiées et en écart par rapport aux standards, une compétition entre équipes, une difficulté de communication dans la transmission de consignes dans un univers multiculturel, des faiblesses individuelles qui fragilisent le groupe et enfin le non respect de ses propres règles et principes de sécurité qui coûtera la vie en dernier ressort au chef de l’expedition.

Cette aventure humaine illustre à sa manière et par bien des aspects le parcours difficile même si moins dramatique sur la voie d’un projet entrepreneurial ou personnel. Un plan stratégique pour atteindre le but que l’on s’est fixé est normalement un requis minimal. Cependant bien souvent le client va se donner un objectif, définir une vision , reconnaître une envie. La vision claire est certes nécessaire , mais elle n’est pas suffisante. Il ne suffit pas de vouloir atteindre un but, il faut réunir les conditions d’y parvenir. C’est là que l’on passe du souhait au projet. Le projet permet de définir les conditions de la réussite et de construire les éléments de celle-ci de manière structurée et organisée. Comme pour une ascension il s’agit avant de gravir la montagne de poser les bases de la progression et d’en définir les étapes de la manière la plus précise possible. Il faut recenser les moyens nécessaires et s’assurer que l’on a les ressources qui permettent d’atteindre le but fixé.  Alors certes, dans les grandes organisations cela parait futile d’évoquer ce type d’approche. Les ressources projet sont là  et chacun a son rôle. Dans une petite entreprise il en va tout autrement. Le nombre de projets à mener est important au regard des moyens de l’entreprise. Il faut prioriser, définir la marche de progression tout en assurant le fonctionnement du quotidien. On peut rapidement se sentir perdu face à cet enjeu. Tout peut apparaître comme également important et également prioritaire. Quelle route prendre, où commencer ? Aller dans quelle direction ? Recenser les clés de succès, les forces sur lesquelles s’appuyer et les faiblesses à surmonter. Établir le cheminement , assurer des points de passage avec des moments de ressourcement et de revisite du but à atteindre, faire le point sur les resources dépensées et celles encore disponibles. Prendre du  champ, regarder objectivement la situation, éclairer les zones d’ombre. Alors face à ces situations il y a ceux qui partent seuls, certains arrivent à destination, d’autres s’égarent en chemin. Se faire aider dans ces circonstances est un atout.

Se faire aider en allant chercher des partenaires extérieurs complémentaires qui dans un cadre contractuel pourront prendre en charge une partie de la charge de travail et nous alléger dans une collaboration équilibrée permettant d’atteindre les buts fixés ou bien se faire aider à titre individuel par quelqu’un à même de jouer le rôle de sherpa et de guide, celui qui sera en mesure de désigner le danger et de protéger la progression dans un rapport de confiance car il connait la difficulté et est déjà passé par là. La collaboration avec un partenaire si elle est souhaitable suppose des ajustements et des abandons difficiles pour celui qui doit composer et ajuster ses exigences avec celles de son partenaire qui n’a sans doute pas les mêmes objectifs dans le cadre d’une gouvernance difficile à établir. La relation d’aide avec un consultant coach est plus simple même si d’une autre nature. Il n’y a pas partage du champs décisionnel ou de l’autorité. Il n’y a donc pas de perte d’autonomie dans la conduite de ses affaires, bien au contraire l’autonomie se trouve renforcée par cette relation d’altérité. Le coach est centré sur son client et son rapport à son activité et sur ses progrès dans la réalisation de ses ambitions. Il éclaire les choix à faire et dévoile les zones d’ombre ou les angles morts. Le client demeure pour sa part centré sur la réalisation de son but. Il garde la maîtrise totale des résultats de son activité ne se laissant guider que sur la manière d’y parvenir tout en conservant sa liberté de choix.

Dans Everest le chef d’expédition noue les collaborations nécessaires avec des partenaires qui lui permettent d’atteindre le sommet. Ce qui lui manque c’est ce regard extérieur, cette personne désintéressée qui l’alerte sur ses propres dérives et sur ce qui le met en danger. Il est seul dans un moment crucial au sommet où il doit prendre une décision raisonnée et qu’il se laisse entraîner par ses émotions pour guider son action. Il est trop tard, il le sait, cela lui coûtera la vie.

 

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Au delà de l’efficience, la transformation agile

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L’agilité, une incarnation collective 

Dans la structure hiérarchisée traditionnelle qui, au delà des mots, reste encore pour une large part une réalité de l’entreprise du XXIème siècle, le management recherche toujours plus d’efficacité et même d’efficience au sens que lui donnait Peter Drucker. C’est même là son rôle majeur. Rechercher la croissance de l’entreprise dans la plus grande économie de moyens. Au cours des années 2000 cependant cet exercice est devenu de plus en plus difficile dans un environnement mondial en pleine accélération, en perpétuel changement, drainé de systèmes intelligents qui modifient en permanence les règles du jeu et les modes de fonctionnement.  Il est devenu critique alors de comprendre rapidement ce qui est important pour la survie de l’entreprise et de s’y adapter au plus vite, de filtrer les urgences, de se focaliser sur les bons objectifs et en fin de compte de se fondre dans cette complexité avec intelligence. Ce que l’on appelle devenir agile.

Cette agilité est impossible à conserver individuellement, tant la masse des informations à traiter est importante, elle doit donc s’incarner dans le collectif de l’entreprise et dans ses modes de fonctionnement.

De vrais gens qui font de vrais choses 

Pour transformer une organisation traditionnelle en organisation agile cela ne se fait pas en un coup de baguette magique. Il s’agit là  de redonner du dynamisme de la flexibilité et de la réactivité à une organisation qui s’est bureaucratisée. A l’instar du vivant les systèmes d’organisation sont souvent complexes et compliqués qu’on le veuille ou non. Une simplification immédiate est impossible et celle-ci doit donc se construire progressivement sur le développement de l’intelligence collective. Cette intelligence collective que l’on souhaite mobiliser c’est la reconnaissance qu’au bas de la pyramide il y a de vrais gens qui savent faire de vraies choses et qui mobilisés et motivés peuvent apporter une contribution majeure à l’agilité de l’ensemble.

Une démarche d’intelligence collective

En disant cela, on le voit nous sommes dans une profonde transformation culturelle portée par des comportements au quotidien qui bien sûr doivent être modélisés et portés au plus haut niveau de l’entreprise. Un projet de transformation agile, encore plus que n’importe quel projet de changement,ne peut pas faire l’économie d’une explication claire du sens et de la raison d’être de ce qui est recherché. Si le management montre la direction, les collaborateurs doivent eux être associés et co-construire la nouvelle réalité agile afin de s’approprier le changement et de s’inscrire dans une dynamique facilitant la transition. Nous ne sommes donc pas dans un projet top down mais dans une démarche faisant la part belle à l’émergence et à une contribution bottom-up.

Des managers animateurs agile-et-souple

L’agilité de l’organisation redéfini donc les rôles des managers et des collaborateurs. Les managers dans l’organisation hiérarchisée traditionnelle tirent leur légitimité bien souvent de leur expertise technique et se moulent dans des comportements classiques à tendance autocratique et autoritaire auxquels répondent des collaborateurs exécutants bien souvent démotivés. Dans l’organisation agile, les collaborateurs voient leur autonomie et leur espace d’initiative fortement élargis. Les managers sont pour leur part appelés à faciliter cette évolution par une large délégation et un rôle circonscrit à la définition du cap et à l’arbitrage entre les solutions portées par les collaborateurs sans intervenir dans le détail de l’exécution. Ils deviennent animateurs plus que dirigeants.

La transformation agile est donc une transformation systémique qui provoque des frictions dans le système et à sa périphérie. Il convient d’y être préparé avant de s’engager dans cette voie.

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Are you busy or productive ?

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Are you busy or productive? This question is a provocative question to start with but it’s worth asking believe me. As a leader you’re certainly looking for effectiveness in leadership, this is the holy Grail, the quest, the journey to personal success and career development. Effective leadership requires you to adopt appropriate behaviors and leadership practices that fit your role in the organization and provide results that leverage your potential to achieve what is expected. This is the theory. Effective leadership is like running an engine with the most appropriate tuning to allow an optimum output vs. energy consumption ratio.
Now in the real world while additional projects, ideas, tasks are piling up on your desk and solicitations are popping on your phone and emails, when you need to rush from meeting to meeting, when people around you are waiting for your answers, directions and guidance, how do you make sure you’re still effective? You’re now dealing with race conditions, conflicting forces are everywhere, demand for speed is high, tires are wearing out, gas consumption is high, brakes are burning and all around the competition wants to beat or kill you. You need to focus and you’re getting tired, it hurts….
This is not any more about being smart and competent nor about leadership skills. It’s about being able, being in capacity to deal with all of these solicitations and demands. Your own engine (brain, heart and body) has a limited (and often unknown) capacity – you like it or not – to deliver the appropriate volume of energy and torque to propel your career in the right direction.
In such a situation the risk is to become busy instead of effective. You will find yourself busy with all the tasks you want and think you need to achieve. But it won’t be possible to do all in an effective manner. When your capacity is exceeded you can’t deliver all what you expect. It’s just time for you to start making bad decisions and deliver poorer performance. Projects deadlines are shifting, decisions are pending with no real closure, problems remain unsolved. A world of unfinished businesses is building up until you either break down or lose control and go out of the road. You become busy with everything but not productive. Consequences will be hard on you.
It’s time to slow down and try an objective assessment of the situation with an external help if possible, a coach, to make choices and priorities on what needs to be done. We are not talking about simple recipes on time management, to do list or resources planning but about a real in depth analysis of what is important and a re-definition of the personal investment strategy. Your decision should be based on your best contribution capacities, where your impact will be the greater, what is important to you. For the rest make sure you either stop or reorient and redeploy activities and tasks to get alignment in the organization on what is strategically important. As a result, you and the rest of the organization will be less busy and much more productive and effective in the way you’re all leading your business activities.

 

Prise de poste, un accompagnement mais pour quoi faire voyons?

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La plupart d’entre vous dans votre carrière de manager a connu, connaît ou connaîtra une mobilité professionnelle. Celle-ci peut être interne à l’occasion d’une promotion ou bien externe à l’occasion d’un changement d’employeur. Jusque là je ne prends pas trop de risques. La sélection au recrutement dans les deux cas s’appuiera en général sur des compétences maitrisées et sur une bonne performance dans le poste précédent. Elle s’appuie également sur un pari, celui de votre capacité à tenir le nouveau poste et à y avoir de bons résultats.

L’induction dans le poste, un élément clé du pari réussi

Lorsqu’il s’agit d’une mobilité externe, le nouvel employeur bien avisé mettra en place un programme d’induction dans le poste incluant des rendez-vous avec les principaux partenaires que vous aurez à connaître dans votre nouveau job, une présentation de l’entreprise, son business, sa culture ses valeurs, un accès aux informations comptables et financières, des rencontres avec vos clients principaux, la nomination éventuelle d’un référent ou d’un coach capable de vous accompagner dans votre prise de poste et de vous aider à mettre en œuvre la meilleure stratégie d’atterrissage . Tout ceci dans le but d’accélérer votre montée en puissance et de réduire au maximum les risques d’échec. Il est vrai que vous avez probablement mis du temps à arriver en raison de votre préavis et que tout ceci coûte cher.

Une différence de traitement entre l’interne et l’externe

Que se passe-t-il  maintenant dans le cas d’une mobilité interne ? Sans trop grossir le trait, quelques mots encourageants et une claque dans le dos pour vous jeter dans le grand bain. Pourquoi une telle différence de traitement? La mobilité interne est assez rarement simple, elle s’accompagne la plupart du temps d’un changement de niveau de responsabilité, d’un changement de secteur d’activité voire même dans certains cas d’un changement de métier. Et pourtant les dirigeants d’entreprises ont tendance à considérer qu’un accompagnement serait un révélateur de faiblesse pour le nouveau candidat, le signe d’une possible erreur de casting. D’ailleurs vous même vous ne demandez pas d’accompagnement cela serait « suspect ».

Accompagnement, une démarche suspecte ? Non, une sage précaution!

Or ce raisonnement est erroné. Les enjeux affrontés par les candidats internes sont tout à fait similaires à ceux des candidats externes. L’aspect promotionnel, l’élargissement des responsabilités sont mêmes plus importants dans une perspective interne, les recruteurs recherchant en général à l’extérieur plutôt des personnes ayant déjà eu les mêmes responsabilités. Un accompagnement permettant de définir rapidement les priorités et de prendre les bonnes décisions, de valider des options d’actions, d’échanger sur ses doutes quand à sa légitimité, est une approche accélératrice de performance et bénéfique pour l’entreprise et le candidat en réduisant drastiquement les risques d’échec qui demeurent importants ( voir à ce sujet : https//:vous entrez dans la quatrième dimension)

Alors n’hésitez pas, ayez recours à un accompagnement en cas d’induction dans un nouveau rôle. Cela procurera un avantage compétitif à votre organisation.

Pour en savoir plus nous contacter à l’adresse suivante http://www.enaxion.fr

Quand trop c’est trop…

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Parfois, emporté par son élan le dirigeant ne parvient pas à maîtriser les évolutions qu’il a engagées. La multitude des projets peut en effet avoir raison de sa volonté entrepreneuriale et de ses capacités organisatrices.

Trop de chantiers à mener

Le voilà à la tête d’une quantité impressionnante de chantiers à mener dont il tarde à sa grande surprise à voir les résultats. La frustration est grande et les risques business ne sont pas mineurs. Il met alors davantage de pression sur ses collaborateurs, les membres de son équipe de direction. Ceux-ci sont eux-mêmes engagés à ce moment là dans le même marathon épuisant. Tout comme leur patron ils n’ont guère le temps d’aller au delà des quelques chantiers qu’ils mènent tant bien que mal avec leurs équipes. La pression fait monter la température et compresse les gaz jusqu’à l’explosion peut-être. Dans certains cas les objectifs ne sont pas atteints mais l’organisation a trouvé en son sein des éléments de sauvegarde permettant de diffuser la crise et de relâcher le surplus d’énergie. Dans d’autres contextes , les objectifs ne sont pas plus atteints mais le système soumis à une trop grande pression s’est détérioré.  Alors que faire ?

Faire appel au plus tôt à une aide extérieure

Ne pas hésiter et faire appel au plus tôt à une aide extérieure. Ne pas attendre la crise. Le ou les consultants auront le temps de porter un diagnostic pertinent sur la situation. Evaluer les risques et les chances de succès. Définir une méthode de travail. Focaliser l’organisation sur l’important. Organiser le travail autour de pratiques de leadership adaptées. Apporter les éléments théoriques manquant qui vont permettre d’avancer en bon ordre dans les changements entrepris. Coordonner les efforts et accompagner la collaboration des différentes parties en facilitant les interactions et la communication notamment et en premier au niveau du comité de direction.

Pour une gouvernance plus efficace

Une telle démarche permet l’émergence d’une gouvernance efficace propice au succès de l’entreprise et les apports méthodologiques contribuent à la pérennisation grâce à la formation des équipes et aux pratiques managériales revisitées et incarnées du sommet à la base de l’organisation. Beaucoup de temps et d’efforts inutiles épargnés, davantage d’engagement et une belle économie d’énergie.

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« On ne fabrique pas des managers dans une salle de cours »

coaching tennisLe renforcement de l’efficacité du manager est un enjeux stratégique pour l’entreprise. Il est malheureusement souvent considéré comme secondaire. Le management est pourtant comme le démontre de nombreuses études le premier facteur de performance à court terme. Les conditions extérieures évoluent en permanence comme chacun le sait et l’entreprise doit en permanence s’adapter à ce contexte mouvant. Pour y parvenir et réussir les mutations engagées, l’expérience démontre que la communauté de travail de l’entreprise doit disposer d’une base commune minimale en terme de pratiques, de langage ou de culture. Celle-ci s’incarne avant tout au travers du management et celui-ci doit donc être apte à lui donner corps et existence.C’est le squelette qui soutient l’ensemble. Il doit être fort et efficace.
Alors élever en permanence son niveau de jeu nécessite, pour le manager comme pour le grand sportif, de maîtriser bien entendu les gestes techniques du management , ceux que l’on apprend en formation. Mais au delà, afin d’être capable de jouer ( de manager) le mieux possible, le plus souvent possible si ce n’est toujours, il faut être capable d’appréhender ce qui se joue dans les situations réelles, établir le bon diagnostic et s’entraîner ensuite sur les éléments nécessitant des améliorations. Pour y parvenir, le manager comme le champion de tennis ou de golf a besoin d’un regard extérieur qui le guide dans ses choix à la lumière bien souvent de sa propre expérience. C’est là qu’interviennent coaching professionnel accompagné ou non de la mobilisation d’un outil de diagnostic administré en 360° ( comme le LEA) ou autres démarches d’accompagnement et de formation comme le codéveloppement par exemple. Ces démarches permettent au manager de développer son efficacité de comprendre comment il fonctionne et quelles sont les pratiques qui conduisent à l’efficacité et aux résultats dans son rôle.
Comme le dit Mintzberg  » on ne fabrique pas des managers dans une salle de cours.(…) Les managers apprennent mieux dans leur milieu naturel. »

Alors n’hésitez plus.

Développer son Quotient Émotionnel pour réussir

QEJe lisais récemment que 85% des succès financiers seraient en fait dus à la personnalité des gens, et à leurs facultés à communiquer, négocier, et gérer une équipe. Seulement 15% de la réussite viendrait d’un savoir purement technique. Je souscris volontiers à cette vision des choses. Souvent en effet la demande d’accompagnement individuel auquel l’entreprise a recours pour un de ses salariés, trouve sa source dans la perception par l’entourage de l’intéressé d’un manque. Ce manque est parfois difficilement caractérisé par mes interlocuteurs mais il émerge toujours en contre-champ d’une grande qualité technique chez celui qui en est l’objet. L’entreprise satisfaite de la performance technique de l’intéressé s’interroge alors naturellement sur ses capacités d’évolution sur des responsabilités plus vastes que son domaine d’expertise. Et c’est alors que les choses se gâtent. La prise de conscience qu’un QI élevé et une belle mécanique intellectuelle chez un « haut professionnel » n’est pas suffisante pour en faire un « haut potentiel ». Que manque -t-il bien souvent à ces personnes? une réelle capacité à identifier, accéder et contrôler leurs émotions, celles des autres et d’un groupe, à faire la distinction entre elles et à utiliser cette information pour orienter leurs pensées et gestes. L’é-motion est un mouvement vers le dehors, un élan qui naît à l’intérieur de soi et parle à l’entourage, une sensation qui nous informe sur ce que nous sommes et nous met en relation avec le monde en guidant notre action. . Bref, une bonne culture générale, de bonnes compétences logiques et mathématiques ne suffisent pas à assurer la réussite de quelqu’un. Il faut également pouvoir percevoir et gérer ses propres émotions de même que comprendre celles des autres pour pouvoir se confronter à la complexité de notre société et à ses défis. Le monde actuel demande autonomie, initiative, créativité, authenticité, empathie.  Dans cette perspective, ceci est éducable, « formable » et non un trait de personnalité immuable. C’est tout l’enjeu d’un développement personnel permettant de réussir professionnellement.