Réussir le changement permanent

changement permanent

Notre Monde, notre environnement, est en changement permanent et rapide. Cela signifie que chaque jour apporte son lot de nouvelles méthodes, outils et façons de faire et nous confronte à de nouveaux enjeux, à des univers inexplorés auxquels nous n’avions pas pensé et qui remettent en cause notre façon de voir les choses et nous obligent à nous adapter. Habituellement le changement est considéré comme un moment, une étape dans la vie d’une entreprise ou bien même dans sa vie personnelle. Nous entrons dans une phase de changement avec un avant et un après imaginé ou fantasmé dont nous connaissons l’échéance. Après ce changement qui demande un effort ponctuel, plus ou moins court, nous pouvons reprendre un rythme, une démarche normale, plus maîtrisée et nous permettant d’ajuster les choses pour les rendre encore plus conformes à l’objectif de changement défini. Aujourd’hui, ce changement considéré comme un effort délimité dans le temps et dans son intensité n’existe plus. Il est remplacé par un changement très différent que nous devons appréhender comme une succession de changements divers et interconnectés dans la durée. Ce changement nouveau est inconfortable car il met une tension permanente qui induit une souffrance pour l’homme et des dysfonctionnements pour les organisations. Les équilibres homéostatiques sont profondément perturbés par ces variations continuelles et pour réussir cette transformation permanente qui s’impose dans notre quotidien, il devient absolument critique de savoir tirer les profits à chaque étape du changement et de construire notre propre capacité de transformation continue sans attendre une fin qui peut-être ne viendra jamais.

Comment faire ?

En tant que personne, pour réussir cette adaptation personnelle permanente il faut entretenir notre capacité d’éveil et d’attention à notre environnement. Réapprendre à survivre en milieu hostile. Pour nous en entreprise cela doit se traduire par un renforcement permanent de nos compétences pour maintenir notre employabilité c’est à dire nous doter des moyens de progresser dans un monde du travail en évolution permanente, avec agilité et une capacité de réinvention permanente. Dans les entreprises, les jeunes générations qui veulent du « pouvoir de faire » sans avoir à demander la permission à une hiérarchie de moins en moins acceptée et qui privilégient le développement personnel au travers d’expériences diverses au gré des opportunités ne font que s’adapter à une nouvelle réalité où l’employeur ne peut plus garantir la stabilité. Ils entretiennent alors naturellement cette capacité de remise en cause et de recherche permanente de nouveaux défis.

Epouser le changement permanent pour l’entreprise et son management c’est promouvoir et développer un style de leadership différent et systémique qui autorise la transformation voulue.
Ce leadership transformationnel n’est ni un abandon ni un renoncement. Ce leadership inspirateur de changement et promoteur de sens se doit d’être à la fois directif et inclusif. Directif car il doit montrer la direction, fixer les priorités stratégiques, tracer la route à suivre et définir les étapes tout en mettant les collaborateurs en face de leurs responsabilités sur les résultats attendus. C’est son rôle premier et il doit l’assurer.  Inclusif car il doit fédérer les énergies, associer le plus grand nombre dans la réalisation du changement entrepris et encourager la collaboration au sein des équipes pour développer l’intelligence collective et démultiplier les capacités contributives.

Ce leadership doit ensuite entretenir l’énergie des équipes dans la durée pour ne pas laisser s’installer le doute et le découragement. Pour cela il doit bien entendu communiquer largement mais surtout accompagner la transformation permanente en construisant tout au long du projet les aptitudes critiques nécessaires à la transformation. Ainsi étape par étape, les modes de fonctionnements sont modifiés appris et validés pour être simultanément et immédiatement ancrés dans les modes opératoires. Cette approche par cliquets permet d’atteindre des objectifs importants en instaurant un mode agile à boucle de décision courte. Les niveaux hiérarchiques sont réduits et de nouveaux comportements sont encouragés, propices à la prise de décision au plus proche du terrain.

L’ensemble de ces éléments doivent être menés selon un tempo associant de manière continue périodes d’accélération et d’effort et périodes de détentes permettant de refaire les forces et de redonner de l’énergie au processus de transformation.

pour en savoir plus contact eric.constant@enaxion.fr

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Entreprise: Attention fragile!

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Une entreprise est une mécanique fragile. Son bon fonctionnement nécessite une constante attention et des réglages subtils entre les différentes composantes pour permettre une efficience maximum. J’ai été récemment témoin d’une situation assez classique dans ce domaine. Il s’agit d’un groupe international dont les différentes lignes de produit au profil assez similaire sont commercialisées par une organisation vente commune performante et motivée. Au sein des lignes de produit cependant il en est une qui se distingue par une offre, des projets, des cycles de vente et des modalités de commercialisation assez différents des autres. Cette activité s’est développée au cours des années avec un succès très variable et dans une environnement interne pas toujours favorable. Elle a réussi cependant à devenir progressivement un élément important du groupe, tirée par un marché très porteur pour son offre et sa technologie.  Ce succès s’est construit autour d’une équipe autonome dédiée, dotée de sa propre force technico-commerciale et sa propre organisation support produit pour satisfaire ses clients.

Voyant ce succès et en reconnaissant l’importance pour la société et sa valorisation, le management du groupe décide alors de renforcer son contrôle sur une activité jugée auparavant secondaire, de modifier l’organisation et d’intégrer cette activité dans le modèle d’organisation collective des autres lignes de produit. Réduction de périmètre de responsabilité, transfert des équipes de support et technico commerciales hors de la ligne de produit, focalisation de celle-ci sur le développement produits, le marketing et la fabrication… En moins de 18 mois le succès s’est évaporé. Les ventes diminuent, les marges s’érodent, des clients sont perdus. Le changement voulu n’a pas donné les résultats attendus. Que s’est -il passé?

Pour réussir une entreprise ne doit pas seulement avoir une bonne technologie, un bon produit et un bon service client. Les équipes doivent porter un projet collectif, être alignées sur les mêmes objectifs stratégiques, coopérer et avoir les mêmes ambitions collectives. Elles doivent pouvoir collaborer et mettre en commun les moyens dédiés à l’atteinte des objectifs. Les processus de fonctionnement doivent être clairs, connus , fonctionnels et efficaces pour assurer la liaison entre les équipes au delà des frontières organisationnelles. Les hommes, au cœur de la réussite, doivent être motivés, formés et informés pour réussir le challenge . Le management doit poursuivre les mêmes ambitions collectives et non pas rechercher une gloire ou une réussite personnelle. Les politiques doivent être stratégiquement alignées notamment sur les aspects de rémunération. Plans de bonus et plans de commissionnement doivent actionner les bons leviers et encourager la coopération inter-services pour servir la stratégie globale.

Autant d’aspects qui semblent avoir été laissé de côté dans le cas présent avec une ligne de produit soudain déconnectée de la relation client directe, des forces de vente peu intéressées à vendre une offre complexe demandant des efforts et du temps alors que leurs produits habituels, moins technologiques, permettent d’atteindre les quotas imposés; et un support produit restreint par des impératifs budgétaires inadaptés aux enjeux qualité.

Le changement d’organisation était-il une erreur ou non? On peut certes débattre des formes et objectifs de différentes options d’organisation mais la question nous semble être davantage: A-t-on procédé au changement de la bonne manière?  On le voit, les lignes de force ont été rompues ne permettant plus de produire l’effet de traction nécessaire au développement du business. L’effort de planification, structuration et de réglage de la part du management, impératif tout au long de la mise en place d’un changement de cette ampleur, n’a pas été fourni. Ce ne sont souvent pas les collaborateurs de l’organisation qui refusent ou freinent le changement. Dans le cas présent il semble qu’ils n’ont simplement pas été mis en situation de réussite car la dimension de conduite du changement semble avoir été ignorée.

Le pire dans un tel cas serait de persévérer dans l’erreur et de refuser une remise en cause nécessaire.

Cette histoire vous paraît familière? Contactez nous @ http://www.enaxion.fr

Are you busy or productive ?

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Are you busy or productive? This question is a provocative question to start with but it’s worth asking believe me. As a leader you’re certainly looking for effectiveness in leadership, this is the holy Grail, the quest, the journey to personal success and career development. Effective leadership requires you to adopt appropriate behaviors and leadership practices that fit your role in the organization and provide results that leverage your potential to achieve what is expected. This is the theory. Effective leadership is like running an engine with the most appropriate tuning to allow an optimum output vs. energy consumption ratio.
Now in the real world while additional projects, ideas, tasks are piling up on your desk and solicitations are popping on your phone and emails, when you need to rush from meeting to meeting, when people around you are waiting for your answers, directions and guidance, how do you make sure you’re still effective? You’re now dealing with race conditions, conflicting forces are everywhere, demand for speed is high, tires are wearing out, gas consumption is high, brakes are burning and all around the competition wants to beat or kill you. You need to focus and you’re getting tired, it hurts….
This is not any more about being smart and competent nor about leadership skills. It’s about being able, being in capacity to deal with all of these solicitations and demands. Your own engine (brain, heart and body) has a limited (and often unknown) capacity – you like it or not – to deliver the appropriate volume of energy and torque to propel your career in the right direction.
In such a situation the risk is to become busy instead of effective. You will find yourself busy with all the tasks you want and think you need to achieve. But it won’t be possible to do all in an effective manner. When your capacity is exceeded you can’t deliver all what you expect. It’s just time for you to start making bad decisions and deliver poorer performance. Projects deadlines are shifting, decisions are pending with no real closure, problems remain unsolved. A world of unfinished businesses is building up until you either break down or lose control and go out of the road. You become busy with everything but not productive. Consequences will be hard on you.
It’s time to slow down and try an objective assessment of the situation with an external help if possible, a coach, to make choices and priorities on what needs to be done. We are not talking about simple recipes on time management, to do list or resources planning but about a real in depth analysis of what is important and a re-definition of the personal investment strategy. Your decision should be based on your best contribution capacities, where your impact will be the greater, what is important to you. For the rest make sure you either stop or reorient and redeploy activities and tasks to get alignment in the organization on what is strategically important. As a result, you and the rest of the organization will be less busy and much more productive and effective in the way you’re all leading your business activities.

 

Change is also about respect

respect

Change is not quick enough

How many times did I hear top management telling me that change was not taking place at the right pace, that change was not fast enough and needed to be accelerated, that there was resistance to change. Change management protocols have been designed and implemented in many occurrences with or without the expected success. Change is usually top down driven. We all know the standard drill by now. A CEO senses (or is told there is) an urgent need for the organization to change, he thinks about it for a while (weighing the odds) and makes a decision, sets the direction, establishes a plan and shapes some key elements of communication for the different audiences. He then delivers a lot of (meant to be) convincing messages, builds a small coalition with (those in) his direct reports he was able to convince and together they push the first changes to show the rightfulness of the transformation engaged. Some pressure is put in the system, a lot of hard work, some lubricant to help change the current procedures and organization and normally the expected juice comes out of the machinery. But …. Change is hard and most of the time fails. It requires not only management (planning, controlling…) but also leadership (motivation and inspiration…)

Change is also about “Respect”  

Leadership reduces the risk of resistance to change and with leadership comes a new word “respect”. Respect like “showing regard and consideration” for the people impacted by the change. How can we show respect in a change process? The most obvious answer seems to take the time to explain the need for change but not only. Persuasion is one way but we also need to appeal to emotions and listen (not only hear) to objections and fears that people will express in front of the proposed change. It means that the change project needs to include ways for people to express their concerns and an obligation for the leadership to show empathy and acknowledge them and answer them in the most appropriate manner. Respect is also – and this is maybe the biggest difficulty for a leader who wants the change to happen – about letting go. Incorporating change proposals from the people involved in a bottom-up approach and accepting a distributed and shared leadership without being afraid of the emerging contribution forces generated in the process. It will be useful for the future. It will shape a culture of autonomy and free contribution in the organization (a culture being a common way for a group of people to do things). In parallel with the collective change process in action, respect is also about taking care of the way the change resonates in each of the participants.

Change and transition

Change is event driven, it is external to individuals and focused on results. Transition is experience driven, it’s psychological and internal to each individual. Transitioning in a change is an individual experience that cannot be considered as common to all the individuals involved. Each one of the members of a changing organization is impacted differently from the others by the change. Showing respect is also about providing the necessary time to people to adjust to the change and accepting that this internal evolution is slow and progressive. Showing respect is for the leader to accept that individual adaptation to the change progresses at different speed in the group and to encourage mutual assistance among the team to accelerate the transitioning.

Successful change becomes then a collective journey led by the top management, owned collectively by the members of the entire organization, and carried away with true respect for each person.

 

« Is it a revolt? No Your Majesty it’s a revolution »

revolutionCivilizations, organizations, people, are evolving through crisis not through breakdown. The distinction between crisis and breakdown could appear trivial. It’s not. A crisis is a change and a breakdown is not. Both of them are often brutally encountered without warning or preparation. Both need to be urgently addressed to avoid further unforeseen developments. Both are generating stress and tensions.But they are definitely not the same.When facing a breakdown we can fix it rapidly to recover the previous situation and go on as if nothing had happened. This blip is soon forgotten and life goes on as usual. The crisis doesn’t allow this comeback to a previous state. The specific nature of the crisis is that there is no possible fix. There will never be again the same previous situation. The situation has changed definitely and that’s generally really scary for all the protagonists. The emotional content of the crisis has triggered psychological reactions that have modified the system. This is telling us how we should manage crisis to avoid being disqualified in the eyes of our people by treating  the situation as if it was a mere breakdown. When dealing with a crisis we go through several emotional phases very similar to the Kübler-Ross model. At first the unthinkable phase. We are in denial and tend to reconnect the situation with what we know, our own certainties, and try to quickly bring solutions instead of establishing a diagnosis. The second phase of revolt is triggered by the impossibility to apply what we used to do in the past. The situation requires to reinvent a new solution but we are not ready for that and we generally tend to oversimplify,reduce the complexity and stick to opinions instead of facts. To overcome this, we need to release our grip and accept the difficulty. In this third phase it’s important not to give ground to paralysis or agitation to be able to reach the fourth phase, the solution/creation phase where creativity and collective intelligence is called-in to shape the future and generate a new energy. It’s important in such crisis situation to diagnose what forces are at work in the different stages of the change and to apply the appropriate solutions to recover and find a new equilibrium.