Performance, mesure ou développement?

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Ce monde est un peu fou non ? Pour reprendre un acronyme connu il est VUCA ou VICA en Français. C’est vilain mais ça veut dire volatile, incertain, complexe et ambiguë. Que fait-on dans un monde comme celui-là pour réussir ce que l’on entreprend? Certains se crispent et veulent à tout pris garder le contrôle des décisions en imposant un système de management sécurisant pour eux où tout remonte, est analysé, discuté, validé aux différents niveaux de management pour redescendre ensuite pour exécution par les échelons de terrain. D’autres, comprenant la nécessaire adaptation aux fluctuations permanentes des conditions internes de fonctionnement et de l’environnement, donnent le pouvoir à ceux qui sont proches du terrain, ceux qui vivent au quotidien l’incertitude et tirent des bords pour arriver tout de même à leurs fins.

l’entretien annuel d’évaluation de la performance demeurent encore un standard

Quel que soit le modèle d’organisation choisi ou le système de management mis en oeuvre, tous cependant en dehors de quelques pionniers continuent à gérer la performance de leurs équipes de la même manière qu’au siècle dernier. La fixation d’objectifs en début d’année et l’entretien annuel d’évaluation de la performance demeurent encore un standard dans un grand nombre d’entreprises sans compter les retardataires qui en sont encore à réfléchir à la mise en place d’un processus de ce type dans leur organisation.

la communication digitale permet des échanges permanents entre individus

Cette méthode de fonctionnement n’est pas intelligente. Non pas qu’elle soit mise en oeuvre par des imbéciles mais elle n’est pas intelligente à une époque où tout devient intelligent. La technologie digitale autorise des boucles courtes. Les données peuvent être gérées et exploitées très rapidement, la communication digitale permet des échanges permanents entre individus et chacun peut développer une autonomie d’action dans un environnement partagé, interactif et renseigné. L’évaluation à posteriori d’une performance par rapport à des objectifs donnés dont les conditions de réalisation ont évolué tout au long de la période n’est plus pertinente. Le collaborateur comme le navigateur ne tient pas un cap de manière rigide, il est confronté à des conditions qui évoluent et il doit être à même d’adapter sa vitesse et sa direction aux événements rencontrés et doit bénéficier d’information et de feedback de son entourage pour valider s’il va dans la bonne direction et s’ajuster en permanence jusqu’au changement d’objectif si la situation le requiert.

La gestion de la performance dans ce cadre nouveau devient un développement au lieu d’être une mesure

La gestion de la performance dans ce cadre nouveau devient un développement au lieu d’être une mesure. Imagine-t-on un entraîneur sportif qui donnerait un objectif à son champion et viendrait mesurer le résultat à la compétition ? Non, l’entraîneur et son staff accompagne le sportif dans le développement de capacités propres à obtenir la performance voulue. Celle-ci est alors mesurée lors de la compétition. Il en va de même pour l’entreprise. En privilégiant les interactions avec les membres du collectif qu’il dirige,  le manager peut développer la performance individuelle de ses collaborateurs et donc les résultats de son organisation. Ce système vertueux pour l’individu permet aussi au niveau d’une équipe de renforcer une dynamique où chacun peut développer sa compréhension de ce que font les autres et donc s’ajuster avec les autres membres au profit de l’atteinte des objectifs collectifs de l’équipe qui devient ainsi plus performante.

la tendance à saisir

Mettre un terme à la mesure de la performance sous sa forme actuelle semble donc pour l’entreprise une urgence permettant de libérer les énergies et de donner de l’agilité et de la souplesse de fonctionnement à l’entreprise. C’est de mon point de vue la tendance à saisir en ce moment pour les directions des Ressources Humaines.

To be or not to be empathetic , that is the question

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To be or not to be empathetic , that is the question.
Empathy is a difficult subject to deal with for managers and leaders in their professional environment. We have a hard time with this trait because we like to see ourselves as compassionate and sympathetic people when we may be perceived in our professional life as a non empathetic person. This is often due to existing misconceptions about empathy. Empathy is different from sympathy, and has little to do with compassion. Sympathy and compassion are directed toward the other person well-being with an emotional contagion that can overcast our objectivity when empathy is just a capacity to represent the state of mind of someone else to be able to adjust and to act appropriately with him or her. The provocative question then becomes: Can a manager be successful showing empathy or sympathy and compassion at work ?
Beyond ethics and Corporate social responsibility statements, corporate governance has never been about compassion. Concerning empathy this is another story and leadership models have pointed out its importance. Showing empathy allows us to understand the others and therefore to effectively cooperate. It is related to some kind of social intelligence which is certainly something we want to see in our teams to successfully drive our business. Empathy is a vector of mutual understanding. It gives the necessary room to the other person to actually exist in our own space and thinking mode. Empathy reduces conflicts and provides positive mindset and engagement to achieve a common task. The potential liability associated with this trait is certainly to confuse empathy with sympathy and compassion. Both can blur our capacity to take the necessary difficult decisions required by the business context or by the lack of performance in a team. This is a thin line to walk but empathy is certainly a leadership trait that we should try to play for effectiveness if not for other reasons.