La mort du chef

abraracourcix bouclier

C’est fini. L’ère des grands chefs a vécue. Les grands dirigeants politiques, les grands chefs d’industrie, les grands chefs militaires… A la trappe ! Pas d’homme providentiel à se mettre sous la dent pour sortir d’une situation de crise ou bien tout simplement pour mener à bien un projet.

Nous avons bien changé de monde et il est moins important aujourd’hui de savoir qui dirige que de savoir ce qui est attendu et comment l’obtenir.  Cette révolution silencieuse qui intervient, rebat les cartes du système que nous connaissons. Dans ce monde nouveau qui se construit depuis le début du XXI-ème siècle, la clé du succès n’est plus individuelle, elle n’est plus fondée sur une capacité personnelle à diriger, donner des ordres et être obéis. L’autorité naturelle qualifiée souvent de leadership personnel n’est plus suffisante pour nourrir le succès de toute entreprise fut elle économique, politique ou militaire.  La complexité grandissante des sujets, la volatilité des situations, l’incertitude permanente de ce que sera demain et de ce qui est souhaitable ou non de faire, créent un jeu de forces dans lequel l’homme seul ne peut s’en sortir. Le leadership cesse alors d’être une compétence ou une capacité personnelle pour devenir un processus partagé. C’est la naissance pour de vrai du leadership partagé et distribué dans toute l’organisation parmi ceux qui font partie du projet considéré. En effet le leader d’aujourd’hui ne doit plus savoir commander il doit savoir collaborer avec et influencer son environnement. Comment s’adapter alors, comment tirer parti de cette nouvelle donne. A l’ère des réseaux quels qu’ils soient, ceux-ci deviennent le lieu naturel de l’exercice du leadership moderne. Alors comment ça marche dans le réseau ?

Dans un réseau on va trouver de l’information en flot continu et multidirectionnel. La hiérarchie des intervenants n’est plus figée, elle varie en fonction des sujets et des moments d’une manière très flexible. Au sein du réseau les ressources sont partout, elles sont distribuées entre les membres de celui-ci et sont mobilisées en fonction du moment et des besoins collectifs. Enfin le plus important, la décision. Qui a le pouvoir de décider et où se prend la décision dans un réseau ? La décision c’est d’habitude l’apanage d’un leadership traditionnel. Le boss, celui qui est à la tête, c’est lui qui prend la décision. Dans une situation de leadership distribué, la décision n’est plus individuelle, elle est partagée en fonction des compétences et des besoins du réseau pour atteindre ses objectifs. C’est un énorme changement pour le leader moderne plongé dans ce bain un peu nouveau pour lui car dans le même temps le système doit demeurer sous contrôle pour délivrer ce qui est attendu. Le contrôle, cette obsession du manager comment peut-il être exercé sans briser la dynamique collective ?  Ce contrôle doit être lâche, pas au sens d’un manque de courage, mais au contraire être courageux car le lâcher prise est difficile. Il doit être souple, adaptatif, capable de permettre au projet d’aboutir mais en s’exerçant de façon décentralisée où chacun peut prendre sa part comme dans un fonctionnement biologique où chaque partie a son importance dans la construction collective.

Le leader moderne se voit donc confronté à un système totalement différent de ce qu’il a connu dans le passé. Il peut certes continuer à exercer son leadership personnel de manière individuelle et traditionnelle mais il aura de plus en plus de mal à obtenir ce qu’il veut et à pouvoir traiter la masse des informations qui lui sont nécessaires à sa tâche. Alors il doit faire sa révolution et changer son domaine d’intervention. Il n’est plus là pour faire avec les autres et prendre les décisions, il est là pour animer et en permanence clarifier auprès de ses membres les enjeux et la direction visée. Il doit mobiliser les énergies et générer de l’engagement en s’assurant que le niveau de charge et de débit dans le réseau est optimal, et pour obtenir ce rendement optimal il doit s’assurer de l’alignement de chaque partie par rapport au projet collectif.

Son rôle nouveau qui intègre une dimension de développement d’une culture commune au sein du réseau, privilégie l’alternance d’un positionnement en dedans et en dehors pour permettre  l’observation distanciée de lui-même comme leader et membre du réseau et des acteurs du système pour en capter les variations et en ajuster le fonctionnement renforçant ainsi l’alignement et l’efficience de tous et de chacun.

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L’art du management transversal

transvVous êtes dans un poste de directeur de zone opérationnelle, vous exercez votre activité sur un périmètre de contribution bien cerné et vous avez entre les mains les leviers de votre action. Vous supervisez une équipe de collaborateurs dont vous fixez les objectifs et mesurez la performance. Votre connaissance de la mission et votre expérience vous donne une certaine aisance et une reconnaissance de vos collaborateurs et de votre patron pour votre savoir-faire et votre capacité à manager votre opération d’une manière assurée. Certes comme dans la grande majorité des cas, vous êtes également entouré de pairs. Avec ceux-ci  vous avez des relations cordiales mais vous sollicitez peu leur concours, juste ce qu’il faut pour conserver la maitrise de votre pré carré tout en assurant une prestation conforme aux exigences. De temps à autre votre tempérament très compétitif et votre intransigeance vous conduit à des échanges un peu vifs avec certains d’entre eux dont vous jugez la contribution parfois un peu limite par rapport à votre degré d’exigence personnelle. Avec vos collaborateurs la règle est simple, vous décidez et ils exécutent. De bon cœur d’ailleurs car vous êtes un chef juste et plutôt agréable, carré et exigeant mais sans malice. Vous dites ce que vous pensez, vous pensez  ce que vous dites  et vous faites ce que vous dites.

Un matin lors d’un comité de direction la décision est prise de créer un poste de coordination mondiale de l’activité de business développement et peu après votre patron vous appelle pour vous le confier.

Flatté de cette nomination vous prenez ce poste. Votre bureau est situé à la direction générale. Vous n’avez plus de collaborateurs. Vous vous sentez rapidement un peu perdu dans cet environnement. Vos repères ont disparus. Pas de réunion hebdomadaire de point d’affaires avec vos équipes. Pas de déplacement quotidien sur le terrain, pas de contact direct avec les clients et les prestataires. Vos objectifs de développement commercial sont portés par vos anciens collègues  directeurs de zone. Comment faire pour que vos sujets avancent ? Comment piloter votre nouvelle responsabilité?

L’autorité hiérarchique conférée par votre poste précédent n’existe plus pour faire exécuter par d’autres ce que vous voulez qu’ils fassent. Obtenir ce que vous désirez n’est plus le fruit de votre position mais de votre capacité de conviction.Vous devez convaincre à présent et non plus demander. Dans cette nouvelle posture de nouveaux leviers sont à votre disposition. Développer votre capacité de coopération en faisant preuve de souplesse et de subtilité dans vos comportements. Solliciter des idées et animer des débats pour faire émerger l’envie et l’intérêt, développer une approche plus consensuelle en face des problèmes posés deviennent des facteurs critiques de votre succès. Communiquer pour convaincre et persuader et non plus pour exiger doit vous occuper à présent le plus clair de votre temps et pour être sûr que les choses avancent comme vous le souhaitez , il devient important que vous structuriez et que vous mettiez en place des systèmes de suivi et que l’information circule entre des composantes de l’organisation qui n’y sont pas contraintes .

Certes vous portez en vous l’ensemble de ces composantes de leadership mais vous devez à présent les mobiliser dans un ordre différent avec plus ou moins d’emphase. C’est l’apprentissage d’une nouvelle musique. Vous interprétez la même partition mais sur un tempo différent pour obtenir un autre résultat, une nouvelle mélodie. Pour y parvenir, il faut une bonne maitrise, c’est un véritable travail sur soi.C’est en cela qu’il est riche d’alterner les postes opérationnels et les postes fonctionnels dans une carrière pour développer cette nouvelle « musculature » , une souplesse  et des comportements adaptés.

 

The renewed importance of communication

France, last Mocommunicationnday we were informed that unemployment had reached levels we’ve never seen since 1997. This is not unique in Europe and this information was vastly commented, triggering anxiety among employees around the country.

This anxiety cannot be ignored by leaders. It impacts employee engagement.

So what? You ask. In fact leadership should be aware that disengagement has a real impact on productivity and productivity is what you need most in those times. In addition job insecurity impacts your best people engagement and loyalty. Your high potential or high performer employees will play less discretionary efforts than before if disengaged and they may be looking for another job in a better environment. Therefore instead of getting extra efforts from the ones that are pulling the rest of the teams, you’re at risk to be stuck in this bad environment without the ones you need the most.

You may be lucky enough to work  in a business sector that is not directly impacted by the current crisis , or you can as well be involved in an economic downturn  that threaten the survival of your current organization. In this case where to start with?

There are certainly many things to be done to address this situation and to ensure that everyone is on board doing what is needed to move forward instead of looking for the emergency raft, but the first point you should be focusing on is communication. Communication is a key element to keep control of your teams even if everything is not totally clear and if the strategy is questionable. What people want is somebody who explains what’s happening and what is done to overcome difficulties. They don’t want to be on board of the Costa Concordia ship with a mute captain who doesn’t seem to care explaining what’s happening. They want first to understand what is going on and how they can connect themselves with the decision being made. Second they want to understand how important their personal contribution to the success of the enterprise is.  These are the two main conditions of their engagement and their willingness to do the extra mile efforts that are requested from them.

Ok, easy to say, but how do you actually do it?

In terms of attitude, expressing emotional connection with the employees when communicating can eleviate fear and help building buy in and confidence among your audience. So work on your emotions, show them don’t try to hide there will be difficulties and maybe casualties but display a real empathy. Focus on the underlying needs of your audience, in such circumstances they are mainly lying in the fundamental needs related to job security. To adjust your communication to the audience, start by listening. Organize sessions with focus groups and on an individual basis to catch what really matters to them and what needs to be answered. Real active listening will help you answer their concerns. Third, involve your employees in the way forward; show them they are part of the solution by referring to their day to day job and activities. Finally make sure objectives are near terms, immediate. You need to be in a position to show that step by step successes will be there and that step by step you’ll all make it.

Exigence et confiance, les clefs du succès

Vous venez d’accepter un nouveau job. Ça9548124-portrait-de-chef-d-39-equipe-souriante-matures-debout-devant-son-equipe-les-mains-jointes y est c’est la promotion tant attendue. Une responsabilité importante, un business de plusieurs millions d’euros, un P&L complet, des équipes de plusieurs centaines de personnes. Vous voilà DG ! Ça s’arrose. Demain est votre premier jour. N’allez pas tout gâcher surtout. Concentrez-vous sur ce qui est important  Vous allez rencontrer l’équipe qui vous reporte directement. Des opérationnels, des fonctionnels, ne vous trompez pas. Allez-vous garder cette équipe, allez-vous la remodeler, allez-vous la réduire, l’élargir ?

Cette équipe vous l’avez hérité de votre prédécesseur. Quel était son style ? Comment gérait-il ses affaires et les hommes qui l’entouraient. C’est un élément clef pour vous pour comprendre si cette équipe est celle dont vous avez besoin. Son équipe était-elle restreinte ou au contraire large ? Exerçait-il  un contrôle fort sur elle, faisant remonter toutes les décisions à son niveau ou au contraire donnait-il une large autonomie à ses collaborateurs dans la conduite des affaires ? Comment organisait-il son temps ? Quels étaient ses centres d’intérêts, était-ce l’organisation interne ses hommes et ses processus ou bien au contraire les relations avec  les autres constituants de l’entreprise, les clients et les partenaires de l’activité ?

Vous vous connaissez, vous savez comment vous fonctionnez,  est-ce très différent de ce prédécesseur ? Si la réponse est affirmative il est probable qu’un ajustement va être nécessaire.

Soyez exigeant, ne vous contentez pas d’un à peu près pénalisant. Avez-vous besoin de stratèges, de tacticiens, de penseurs ou d’exécutants ? Les membres de votre équipe, à quelle catégorie appartiennent-ils ? Testez rapidement cette dimension de vos responsabilités nouvelles car dès le premier jour votre comportement envoie un message à votre environnement, assurez-vous alors que ce message soit le bon, qu’il représente bien ce que vous valorisez, qu’il met en avant vos centres d’ intérêts, vos passions et vos capacités. Les leaders ont les équipes qu’ils méritent, vous ne pourrez pas vous  plaindre ultérieurement que tel ou tel collaborateur n’est pas à la hauteur. Assurez-vous que vous avez bien la maitrise de ce levier de performance important. Parfois dans les grands groupes vous ne pouvez gérer cette dimension, on vous donne des objectifs très exigeants sans vous donner la maitrise du choix de vos équipiers.

Ca y est c’est fait…

Vous vous êtes bien tiré de cette première épreuve, votre équipe est constituée, vous l’avez en main. Un conseil d’ami. N’abusez pas du contrôle sur eux et leurs faits et gestes. Le leadership n’est pas une question de contrôle sur ceux qui vous entoure. C’est une question d’influence sur eux. Les grands leaders ne contrôlent pas, ils alignent les personnes dans l’organisation avec la vision. Pour cela foin du contrôle, donnez de la liberté, laissez de la place à vos collaborateurs, cette place est indispensable  à l’émergence des énergies contributives spontanées. Sans elles vous bloquez le système et générez du conflit et du chaos. Cette  liberté elle vous permet également de bien gérer votre temps, de travailler de manière intelligente en bonne complémentarité (subsidiarité) avec ceux qui vous reportent. Pour cela une dernière condition. Faites confiance.

Et si vous me dites que vous ne pouvez pas faire confiance à l’un ou l’autre de vos collaborateurs c’est alors que ce n’est pas le bon et cela nous ramène à mon premier point.

Ils sont bien futés nos cousins du Québec.

Avez-vous déjà entendu parler de codéveloppement  professionnel* ? Si la réponse est non vous feriez bien de vous y intéresser parce qu’il y a là les ingrédients d’une démarche intelligente, inventive et simple (en apparence…) à mettre en œuvre.

La recette

Prenez entre 5 et 8 personnes fatiguées d’aller s’asseoir dans des séminaires de management où elles apprennent des grands principes parfois bien éloignés de leurs soucis quotidiens.

Assurez-vous que ces personnes ont envie d’apprendre et de se développer, d’être acteur de leur évolution et de participer à une expérience de développement de l’intelligence collective.

Mettez (réservez) ces personnes dans une salle confortable pendant une demi-journée

Faites exprimer un problème, une préoccupation ou un projet par un des participants qui est d’accord pour jouer le « client »

Faites poser des questions de clarifications par les autres participants avec reformulation de ce qu’ils ont compris de la situation pour « exprimer » le jus de la situation.

Définissez le contrat de consultation (incorporez) entre le client et les autres participants « consultants d’un jour ».

Faites « produire »les consultants, idées, témoignages, impressions, hypothèses, suggestions…en chauffant l’ambiance et les interactions.

Laissez reposer les informations recueillies par le client et lorsque c’est froid,  laissez le formuler un plan d’action.

Partagez les évaluations et les apprentissages  individuels de chacun.

Reprenez date pour une séance ultérieure un mois plus tard avec un nouveau « client » et ainsi de suite  jusqu’à ce que tous les participants soient passés dans ce rôle.

Bien entendu comme dans toute recette, l’exécution fait appel à un chef cuisinier qui détient l’art de mener la préparation et la cuisson au bon rythme à la bonne température, qui sait gérer les petites imperfections qualitatives des ingrédients et qui sait les accommoder  de la meilleure façon pour obtenir l’expression des saveurs cachées du plat . Il s’assure de l’arrivée à bon port de chacun « bien dans son assiette ». C’est le rôle de l’animateur – facilitateur.

Adapté pour de grands nombres de populations et de situations. Pour des repreneurs d’entreprise par exemple…

 

*Merci à Claude Champagne et Adrien Payette pour avoir conçu et partagé cette approche