Au delà de l’efficience, la transformation agile

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L’agilité, une incarnation collective 

Dans la structure hiérarchisée traditionnelle qui, au delà des mots, reste encore pour une large part une réalité de l’entreprise du XXIème siècle, le management recherche toujours plus d’efficacité et même d’efficience au sens que lui donnait Peter Drucker. C’est même là son rôle majeur. Rechercher la croissance de l’entreprise dans la plus grande économie de moyens. Au cours des années 2000 cependant cet exercice est devenu de plus en plus difficile dans un environnement mondial en pleine accélération, en perpétuel changement, drainé de systèmes intelligents qui modifient en permanence les règles du jeu et les modes de fonctionnement.  Il est devenu critique alors de comprendre rapidement ce qui est important pour la survie de l’entreprise et de s’y adapter au plus vite, de filtrer les urgences, de se focaliser sur les bons objectifs et en fin de compte de se fondre dans cette complexité avec intelligence. Ce que l’on appelle devenir agile.

Cette agilité est impossible à conserver individuellement, tant la masse des informations à traiter est importante, elle doit donc s’incarner dans le collectif de l’entreprise et dans ses modes de fonctionnement.

De vrais gens qui font de vrais choses 

Pour transformer une organisation traditionnelle en organisation agile cela ne se fait pas en un coup de baguette magique. Il s’agit là  de redonner du dynamisme de la flexibilité et de la réactivité à une organisation qui s’est bureaucratisée. A l’instar du vivant les systèmes d’organisation sont souvent complexes et compliqués qu’on le veuille ou non. Une simplification immédiate est impossible et celle-ci doit donc se construire progressivement sur le développement de l’intelligence collective. Cette intelligence collective que l’on souhaite mobiliser c’est la reconnaissance qu’au bas de la pyramide il y a de vrais gens qui savent faire de vraies choses et qui mobilisés et motivés peuvent apporter une contribution majeure à l’agilité de l’ensemble.

Une démarche d’intelligence collective

En disant cela, on le voit nous sommes dans une profonde transformation culturelle portée par des comportements au quotidien qui bien sûr doivent être modélisés et portés au plus haut niveau de l’entreprise. Un projet de transformation agile, encore plus que n’importe quel projet de changement,ne peut pas faire l’économie d’une explication claire du sens et de la raison d’être de ce qui est recherché. Si le management montre la direction, les collaborateurs doivent eux être associés et co-construire la nouvelle réalité agile afin de s’approprier le changement et de s’inscrire dans une dynamique facilitant la transition. Nous ne sommes donc pas dans un projet top down mais dans une démarche faisant la part belle à l’émergence et à une contribution bottom-up.

Des managers animateurs agile-et-souple

L’agilité de l’organisation redéfini donc les rôles des managers et des collaborateurs. Les managers dans l’organisation hiérarchisée traditionnelle tirent leur légitimité bien souvent de leur expertise technique et se moulent dans des comportements classiques à tendance autocratique et autoritaire auxquels répondent des collaborateurs exécutants bien souvent démotivés. Dans l’organisation agile, les collaborateurs voient leur autonomie et leur espace d’initiative fortement élargis. Les managers sont pour leur part appelés à faciliter cette évolution par une large délégation et un rôle circonscrit à la définition du cap et à l’arbitrage entre les solutions portées par les collaborateurs sans intervenir dans le détail de l’exécution. Ils deviennent animateurs plus que dirigeants.

La transformation agile est donc une transformation systémique qui provoque des frictions dans le système et à sa périphérie. Il convient d’y être préparé avant de s’engager dans cette voie.

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De la difficulté de l’alignement stratégique et autres considérations

Gaulois-------bataille--de--menhirsEt si on parlait un peu d’alignement stratégique, Les événements politiques récents nous donnent une bonne occasion de revenir sur ce thème. En fait la crise gouvernementale actuelle nous donne une illustration presque parfaite ( n’oublions pas cependant qu’en politique les choses sont différentes du monde de l’entreprise) de la difficulté qu’il y a à créer de l’alignement quand les choses vont mal et que chacun doit faire un effort pour sauver ce qui peut l’être. C’est plus facile lorsque l’entreprise ou l’organisation connait le succès et qu’elle peut distribuer de la richesse pour nourrir l’entrain des participants .L’alignement trouve en effet une légitimité au travers de l’engagement et de l’implication de chacun dans le changement à entreprendre et non pas uniquement dans la rationalité de la stratégie car celle-ci est forcément limitée par les jeux de pouvoir. L’alignement stratégique suppose donc également de la loyauté. Celle-ci cependant ne peut s’obtenir sans donner une marge de manœuvre ou un espace de confrontation comme cela a été souligné ces dernières heures. Dans bien des cas cependant – une fois encore portons notre regard amusé sur les événements récents – cet alignement n’est finalement qu’une soumission résignée aux orientations définies par la hiérarchie. Peut-on porter et incarner une stratégie dans ces conditions ? Eh bien il semble que non. Le réel parfois oublié au profit de grandes idées revient au galop pour vous arrêter dans votre élan. Pour que ça marche , il faut de l’alignement entre trois éléments incontournables.Un leadership qui se pose en modèle, qui inspire la vision partagée , qui challenge les processus et les habitudes et qui facilite l’action et l’engagement.  Des structures adaptées aux objectifs à atteindre et des ressources humaines ainsi que des systèmes et des processus opérationnels aptes à mettre en oeuvre la vision. Dans le cas contraire, nous ne verrions que des efforts vains , des rivalités internes et un manque de collaboration…. Ça vous rappelle quelque chose ?

Intention et comportement, attention danger!

« L’enfer est pavone_eyeland_good_intentions_by_brian_beaugureau_19833é de bonnes intentions » dit le dicton avec raison.

Nos actions sont toujours précédées d’une intention, d’un désir de faire quelque chose. Malheureusement pour nous cette intention ne se transforme pas toujours en une mise en œuvre correspondant à l’idée initiale. Il  peut y avoir distorsion entre l’intention et sa réalisation concrète telle que traduite par notre comportement. Hors ce comportement est bien souvent l’unique référence de nos interlocuteurs et de notre environnement pour lire notre action, il est le seul à avoir un pouvoir d’impact sur les hommes et les choses et nous ne le maitrisons pas toujours.

Dans la vie professionnelle, le rôle d’un leader est d’influencer son environnement. Cette influence est directement liée à ses comportements et à leur impact. Lorsque ce comportement n’est pas adapté au but recherché c’est à  dire à l’intention, le résultat obtenu est au mieux insuffisant au pire désastreux. Tel ce responsable qui souhaitant développer la prise d’autonomie de son équipe, n’obtient que frustration, démobilisation, voire hostilité de celle-ci à son grand étonnement. Il faudrait sans doute dans son cas, compte tenu des éléments de contexte,qu’il fasse un réel effort de communication sur ses attentes, qu’il démontre sa confiance par une vraie délégation de responsabilité sur des sujets clefs et qu’il nourrisse cette démarche de l’expression d’un réel intérêt pour ses collaborateurs par des interventions explicites et chaleureuses sur leurs actions. Au lieu de cela il conserve la main, décide seul malgré les apparences, ne délègue que les tâches de mise en œuvre sans discuter avec son équipe des enjeux stratégiques de l’organisation. Ne donnant jamais de signes d’attention aux hommes et femmes de son équipe hormis, le moment venu,  au cours d’entretiens bâclés expédiés en quelques minutes, il s’absente de surcroit en cours de réunion  pour répondre au téléphone et envoi ainsi par ses comportements un message contraire à ses intentions.

Dans ce contexte les résultats obtenus sont un individualisme forcené chez ses collaborateurs, une compétition interne décuplée entre chaque membre de l’équipe et le développement d’une atmosphère critique et délétère au sein du groupe vis-à-vis de son patron.

De telles situations ne sont pas rares. Le rythme trépidant des affaires décuplé par les outils de communication modernes, accélère le temps et renforce l’exigence d’une réponse immédiate aux  sollicitations permanentes de notre environnement quels que soient les lieux ou heures de la journée. Cela rend l’alignement de nos intentions et de nos actions de plus en plus difficile.

Face à une telle situation, prendre le temps alors avec un coach, dans un espace de relation différent de l’entreprise, de revisiter dans une démarche de dissociation –association les composantes de l’action, permet de progresser.La mise en perspective, la stimulation née de la confrontation des points de vue dans une démarche d’autonomie, autorisent la mise au point de ses stratégies personnelles et l’émergence d’un style de leadership adapté à sa personnalité, son rôle et son environnement. Alors n’hésitez plus.

 

The renewed importance of communication

France, last Mocommunicationnday we were informed that unemployment had reached levels we’ve never seen since 1997. This is not unique in Europe and this information was vastly commented, triggering anxiety among employees around the country.

This anxiety cannot be ignored by leaders. It impacts employee engagement.

So what? You ask. In fact leadership should be aware that disengagement has a real impact on productivity and productivity is what you need most in those times. In addition job insecurity impacts your best people engagement and loyalty. Your high potential or high performer employees will play less discretionary efforts than before if disengaged and they may be looking for another job in a better environment. Therefore instead of getting extra efforts from the ones that are pulling the rest of the teams, you’re at risk to be stuck in this bad environment without the ones you need the most.

You may be lucky enough to work  in a business sector that is not directly impacted by the current crisis , or you can as well be involved in an economic downturn  that threaten the survival of your current organization. In this case where to start with?

There are certainly many things to be done to address this situation and to ensure that everyone is on board doing what is needed to move forward instead of looking for the emergency raft, but the first point you should be focusing on is communication. Communication is a key element to keep control of your teams even if everything is not totally clear and if the strategy is questionable. What people want is somebody who explains what’s happening and what is done to overcome difficulties. They don’t want to be on board of the Costa Concordia ship with a mute captain who doesn’t seem to care explaining what’s happening. They want first to understand what is going on and how they can connect themselves with the decision being made. Second they want to understand how important their personal contribution to the success of the enterprise is.  These are the two main conditions of their engagement and their willingness to do the extra mile efforts that are requested from them.

Ok, easy to say, but how do you actually do it?

In terms of attitude, expressing emotional connection with the employees when communicating can eleviate fear and help building buy in and confidence among your audience. So work on your emotions, show them don’t try to hide there will be difficulties and maybe casualties but display a real empathy. Focus on the underlying needs of your audience, in such circumstances they are mainly lying in the fundamental needs related to job security. To adjust your communication to the audience, start by listening. Organize sessions with focus groups and on an individual basis to catch what really matters to them and what needs to be answered. Real active listening will help you answer their concerns. Third, involve your employees in the way forward; show them they are part of the solution by referring to their day to day job and activities. Finally make sure objectives are near terms, immediate. You need to be in a position to show that step by step successes will be there and that step by step you’ll all make it.

Exigence et confiance, les clefs du succès

Vous venez d’accepter un nouveau job. Ça9548124-portrait-de-chef-d-39-equipe-souriante-matures-debout-devant-son-equipe-les-mains-jointes y est c’est la promotion tant attendue. Une responsabilité importante, un business de plusieurs millions d’euros, un P&L complet, des équipes de plusieurs centaines de personnes. Vous voilà DG ! Ça s’arrose. Demain est votre premier jour. N’allez pas tout gâcher surtout. Concentrez-vous sur ce qui est important  Vous allez rencontrer l’équipe qui vous reporte directement. Des opérationnels, des fonctionnels, ne vous trompez pas. Allez-vous garder cette équipe, allez-vous la remodeler, allez-vous la réduire, l’élargir ?

Cette équipe vous l’avez hérité de votre prédécesseur. Quel était son style ? Comment gérait-il ses affaires et les hommes qui l’entouraient. C’est un élément clef pour vous pour comprendre si cette équipe est celle dont vous avez besoin. Son équipe était-elle restreinte ou au contraire large ? Exerçait-il  un contrôle fort sur elle, faisant remonter toutes les décisions à son niveau ou au contraire donnait-il une large autonomie à ses collaborateurs dans la conduite des affaires ? Comment organisait-il son temps ? Quels étaient ses centres d’intérêts, était-ce l’organisation interne ses hommes et ses processus ou bien au contraire les relations avec  les autres constituants de l’entreprise, les clients et les partenaires de l’activité ?

Vous vous connaissez, vous savez comment vous fonctionnez,  est-ce très différent de ce prédécesseur ? Si la réponse est affirmative il est probable qu’un ajustement va être nécessaire.

Soyez exigeant, ne vous contentez pas d’un à peu près pénalisant. Avez-vous besoin de stratèges, de tacticiens, de penseurs ou d’exécutants ? Les membres de votre équipe, à quelle catégorie appartiennent-ils ? Testez rapidement cette dimension de vos responsabilités nouvelles car dès le premier jour votre comportement envoie un message à votre environnement, assurez-vous alors que ce message soit le bon, qu’il représente bien ce que vous valorisez, qu’il met en avant vos centres d’ intérêts, vos passions et vos capacités. Les leaders ont les équipes qu’ils méritent, vous ne pourrez pas vous  plaindre ultérieurement que tel ou tel collaborateur n’est pas à la hauteur. Assurez-vous que vous avez bien la maitrise de ce levier de performance important. Parfois dans les grands groupes vous ne pouvez gérer cette dimension, on vous donne des objectifs très exigeants sans vous donner la maitrise du choix de vos équipiers.

Ca y est c’est fait…

Vous vous êtes bien tiré de cette première épreuve, votre équipe est constituée, vous l’avez en main. Un conseil d’ami. N’abusez pas du contrôle sur eux et leurs faits et gestes. Le leadership n’est pas une question de contrôle sur ceux qui vous entoure. C’est une question d’influence sur eux. Les grands leaders ne contrôlent pas, ils alignent les personnes dans l’organisation avec la vision. Pour cela foin du contrôle, donnez de la liberté, laissez de la place à vos collaborateurs, cette place est indispensable  à l’émergence des énergies contributives spontanées. Sans elles vous bloquez le système et générez du conflit et du chaos. Cette  liberté elle vous permet également de bien gérer votre temps, de travailler de manière intelligente en bonne complémentarité (subsidiarité) avec ceux qui vous reportent. Pour cela une dernière condition. Faites confiance.

Et si vous me dites que vous ne pouvez pas faire confiance à l’un ou l’autre de vos collaborateurs c’est alors que ce n’est pas le bon et cela nous ramène à mon premier point.

Procrastination

Vous êtesprocrastination sous l’eau, les demandes de votre boss et de vos collègues – surtout dans les organisations matricielles – affluent tous les jours sur votre bureau, dans votre boite mail, par téléphone. Des demandes plus ou moins urgentes ou importantes requièrent votre attention immédiate et votre action, vous détournent de vos priorités et vous conduisent à les repousser. Vous ne savez plus par où commencer et vous perdez votre entrain au travail. De plus en plus souvent vous terminez vos journées sans avoir entamé ce que vous souhaitiez réaliser ce jour-là.  Au final, en fin de journées, de semaines , de mois , voire au pire d’année, vous vous retrouvez avec une masse de sujets en ligne avec votre fonction dans l’organisation, votre mission et vos objectifs annuels qui n’ont pas avancé faute de temps pour les réaliser.  Dans le pire des cas les actions décidées et non mises en œuvre entraineront des conséquences dramatiques pour l’organisation et pour vous-même et votre avenir. Comment faire alors pour sortir de ce cercle infernal, reprendre la maitrise de votre activité et vous focaliser sur les sujets vraiment importants sans avoir à les reporter au lendemain et le lendemain au lendemain du lendemain comme une boule de neige qui grossit et qui finira par bloquer votre capacité à avancer.

En fait contrairement à ce que vous pouvez croire quand vous êtes dans une telle situation, ce n’est pas  parce que vous n’êtes pas à la hauteur ou dépassé par les responsabilités qui vous ont été confiées que vous vous noyez. C’est simplement que vous êtes dans une organisation mal alignée et que vous-même vous structurez mal votre activité ainsi que celle, si vous en avez, de vos collaborateurs.

48% des dirigeants d’entreprise selon McKinsey passent leur temps sur des activités qui n’ont que peu de relations avec les priorités stratégiques de leur société. Nombreux aussi sont ceux qui  pensent pratiquer le management by objectives en fixant des objectifs annuels à leurs collaborateurs directs sans se soucier de la descente de ces objectifs à travers les strates de l’organisation ni de la coordination transversale de ces objectifs entre les divers acteurs opérationnels ou fonctionnels utiles à leur réalisation. Le résultat est que la grande masse des collaborateurs de l’organisation finissent par avoir des journées bien (trop) pleines peu productives et peu d’efficaces sur les priorités. Comment y remédier ?

Je vous propose une méthode simple :

Etape 1 : réfléchir aux cinq priorités pour l’année sur lesquelles vous voulez passer 95 pour cent de votre temps .Ces cinq priorités vont structurer votre activité. Les cinq pour cent restant étant pour les activités non prioritaires.

Etape 2 : Prenez une feuille de papier que vous divisez en six cases. Chaque case sera pour une priorité et la sixième pour les activités non prioritaires. Reportez ensuite l’ensemble de vos tâches actuelles  à exécuter  (votre to do list) sur chacune de vos priorités et sur la case des tâches non prioritaires. Faites la même chose avec vos subordonnés pour avoir un meilleur alignement de leur activité avec vos priorités et les leurs.

Lorsque vous aurez réalisé ces étapes, commencez à considérer les sollicitations externes au regard de vos priorités et n’hésitez pas à refuser ou à reporter à plus tard ce qui n’apparaît pas dans votre liste de cinq priorités et qui vous occuperait plus que cinq pour cent de votre temps. Vous y gagnerez en temps, en alignement sur les priorités stratégiques et en intérêt pour votre travail. Cela vous redonnera confiance en vous et en votre capacité à ne pas subir mais à agir. Vous récupérerez votre pouvoir et votre autonomie.

Beau programme non ?