Performance, mesure ou développement?

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Ce monde est un peu fou non ? Pour reprendre un acronyme connu il est VUCA ou VICA en Français. C’est vilain mais ça veut dire volatile, incertain, complexe et ambiguë. Que fait-on dans un monde comme celui-là pour réussir ce que l’on entreprend? Certains se crispent et veulent à tout pris garder le contrôle des décisions en imposant un système de management sécurisant pour eux où tout remonte, est analysé, discuté, validé aux différents niveaux de management pour redescendre ensuite pour exécution par les échelons de terrain. D’autres, comprenant la nécessaire adaptation aux fluctuations permanentes des conditions internes de fonctionnement et de l’environnement, donnent le pouvoir à ceux qui sont proches du terrain, ceux qui vivent au quotidien l’incertitude et tirent des bords pour arriver tout de même à leurs fins.

l’entretien annuel d’évaluation de la performance demeurent encore un standard

Quel que soit le modèle d’organisation choisi ou le système de management mis en oeuvre, tous cependant en dehors de quelques pionniers continuent à gérer la performance de leurs équipes de la même manière qu’au siècle dernier. La fixation d’objectifs en début d’année et l’entretien annuel d’évaluation de la performance demeurent encore un standard dans un grand nombre d’entreprises sans compter les retardataires qui en sont encore à réfléchir à la mise en place d’un processus de ce type dans leur organisation.

la communication digitale permet des échanges permanents entre individus

Cette méthode de fonctionnement n’est pas intelligente. Non pas qu’elle soit mise en oeuvre par des imbéciles mais elle n’est pas intelligente à une époque où tout devient intelligent. La technologie digitale autorise des boucles courtes. Les données peuvent être gérées et exploitées très rapidement, la communication digitale permet des échanges permanents entre individus et chacun peut développer une autonomie d’action dans un environnement partagé, interactif et renseigné. L’évaluation à posteriori d’une performance par rapport à des objectifs donnés dont les conditions de réalisation ont évolué tout au long de la période n’est plus pertinente. Le collaborateur comme le navigateur ne tient pas un cap de manière rigide, il est confronté à des conditions qui évoluent et il doit être à même d’adapter sa vitesse et sa direction aux événements rencontrés et doit bénéficier d’information et de feedback de son entourage pour valider s’il va dans la bonne direction et s’ajuster en permanence jusqu’au changement d’objectif si la situation le requiert.

La gestion de la performance dans ce cadre nouveau devient un développement au lieu d’être une mesure

La gestion de la performance dans ce cadre nouveau devient un développement au lieu d’être une mesure. Imagine-t-on un entraîneur sportif qui donnerait un objectif à son champion et viendrait mesurer le résultat à la compétition ? Non, l’entraîneur et son staff accompagne le sportif dans le développement de capacités propres à obtenir la performance voulue. Celle-ci est alors mesurée lors de la compétition. Il en va de même pour l’entreprise. En privilégiant les interactions avec les membres du collectif qu’il dirige,  le manager peut développer la performance individuelle de ses collaborateurs et donc les résultats de son organisation. Ce système vertueux pour l’individu permet aussi au niveau d’une équipe de renforcer une dynamique où chacun peut développer sa compréhension de ce que font les autres et donc s’ajuster avec les autres membres au profit de l’atteinte des objectifs collectifs de l’équipe qui devient ainsi plus performante.

la tendance à saisir

Mettre un terme à la mesure de la performance sous sa forme actuelle semble donc pour l’entreprise une urgence permettant de libérer les énergies et de donner de l’agilité et de la souplesse de fonctionnement à l’entreprise. C’est de mon point de vue la tendance à saisir en ce moment pour les directions des Ressources Humaines.

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Au delà de l’efficience, la transformation agile

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L’agilité, une incarnation collective 

Dans la structure hiérarchisée traditionnelle qui, au delà des mots, reste encore pour une large part une réalité de l’entreprise du XXIème siècle, le management recherche toujours plus d’efficacité et même d’efficience au sens que lui donnait Peter Drucker. C’est même là son rôle majeur. Rechercher la croissance de l’entreprise dans la plus grande économie de moyens. Au cours des années 2000 cependant cet exercice est devenu de plus en plus difficile dans un environnement mondial en pleine accélération, en perpétuel changement, drainé de systèmes intelligents qui modifient en permanence les règles du jeu et les modes de fonctionnement.  Il est devenu critique alors de comprendre rapidement ce qui est important pour la survie de l’entreprise et de s’y adapter au plus vite, de filtrer les urgences, de se focaliser sur les bons objectifs et en fin de compte de se fondre dans cette complexité avec intelligence. Ce que l’on appelle devenir agile.

Cette agilité est impossible à conserver individuellement, tant la masse des informations à traiter est importante, elle doit donc s’incarner dans le collectif de l’entreprise et dans ses modes de fonctionnement.

De vrais gens qui font de vrais choses 

Pour transformer une organisation traditionnelle en organisation agile cela ne se fait pas en un coup de baguette magique. Il s’agit là  de redonner du dynamisme de la flexibilité et de la réactivité à une organisation qui s’est bureaucratisée. A l’instar du vivant les systèmes d’organisation sont souvent complexes et compliqués qu’on le veuille ou non. Une simplification immédiate est impossible et celle-ci doit donc se construire progressivement sur le développement de l’intelligence collective. Cette intelligence collective que l’on souhaite mobiliser c’est la reconnaissance qu’au bas de la pyramide il y a de vrais gens qui savent faire de vraies choses et qui mobilisés et motivés peuvent apporter une contribution majeure à l’agilité de l’ensemble.

Une démarche d’intelligence collective

En disant cela, on le voit nous sommes dans une profonde transformation culturelle portée par des comportements au quotidien qui bien sûr doivent être modélisés et portés au plus haut niveau de l’entreprise. Un projet de transformation agile, encore plus que n’importe quel projet de changement,ne peut pas faire l’économie d’une explication claire du sens et de la raison d’être de ce qui est recherché. Si le management montre la direction, les collaborateurs doivent eux être associés et co-construire la nouvelle réalité agile afin de s’approprier le changement et de s’inscrire dans une dynamique facilitant la transition. Nous ne sommes donc pas dans un projet top down mais dans une démarche faisant la part belle à l’émergence et à une contribution bottom-up.

Des managers animateurs agile-et-souple

L’agilité de l’organisation redéfini donc les rôles des managers et des collaborateurs. Les managers dans l’organisation hiérarchisée traditionnelle tirent leur légitimité bien souvent de leur expertise technique et se moulent dans des comportements classiques à tendance autocratique et autoritaire auxquels répondent des collaborateurs exécutants bien souvent démotivés. Dans l’organisation agile, les collaborateurs voient leur autonomie et leur espace d’initiative fortement élargis. Les managers sont pour leur part appelés à faciliter cette évolution par une large délégation et un rôle circonscrit à la définition du cap et à l’arbitrage entre les solutions portées par les collaborateurs sans intervenir dans le détail de l’exécution. Ils deviennent animateurs plus que dirigeants.

La transformation agile est donc une transformation systémique qui provoque des frictions dans le système et à sa périphérie. Il convient d’y être préparé avant de s’engager dans cette voie.

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