Prise de poste, un accompagnement mais pour quoi faire voyons?

double

La plupart d’entre vous dans votre carrière de manager a connu, connaît ou connaîtra une mobilité professionnelle. Celle-ci peut être interne à l’occasion d’une promotion ou bien externe à l’occasion d’un changement d’employeur. Jusque là je ne prends pas trop de risques. La sélection au recrutement dans les deux cas s’appuiera en général sur des compétences maitrisées et sur une bonne performance dans le poste précédent. Elle s’appuie également sur un pari, celui de votre capacité à tenir le nouveau poste et à y avoir de bons résultats.

L’induction dans le poste, un élément clé du pari réussi

Lorsqu’il s’agit d’une mobilité externe, le nouvel employeur bien avisé mettra en place un programme d’induction dans le poste incluant des rendez-vous avec les principaux partenaires que vous aurez à connaître dans votre nouveau job, une présentation de l’entreprise, son business, sa culture ses valeurs, un accès aux informations comptables et financières, des rencontres avec vos clients principaux, la nomination éventuelle d’un référent ou d’un coach capable de vous accompagner dans votre prise de poste et de vous aider à mettre en œuvre la meilleure stratégie d’atterrissage . Tout ceci dans le but d’accélérer votre montée en puissance et de réduire au maximum les risques d’échec. Il est vrai que vous avez probablement mis du temps à arriver en raison de votre préavis et que tout ceci coûte cher.

Une différence de traitement entre l’interne et l’externe

Que se passe-t-il  maintenant dans le cas d’une mobilité interne ? Sans trop grossir le trait, quelques mots encourageants et une claque dans le dos pour vous jeter dans le grand bain. Pourquoi une telle différence de traitement? La mobilité interne est assez rarement simple, elle s’accompagne la plupart du temps d’un changement de niveau de responsabilité, d’un changement de secteur d’activité voire même dans certains cas d’un changement de métier. Et pourtant les dirigeants d’entreprises ont tendance à considérer qu’un accompagnement serait un révélateur de faiblesse pour le nouveau candidat, le signe d’une possible erreur de casting. D’ailleurs vous même vous ne demandez pas d’accompagnement cela serait « suspect ».

Accompagnement, une démarche suspecte ? Non, une sage précaution!

Or ce raisonnement est erroné. Les enjeux affrontés par les candidats internes sont tout à fait similaires à ceux des candidats externes. L’aspect promotionnel, l’élargissement des responsabilités sont mêmes plus importants dans une perspective interne, les recruteurs recherchant en général à l’extérieur plutôt des personnes ayant déjà eu les mêmes responsabilités. Un accompagnement permettant de définir rapidement les priorités et de prendre les bonnes décisions, de valider des options d’actions, d’échanger sur ses doutes quand à sa légitimité, est une approche accélératrice de performance et bénéfique pour l’entreprise et le candidat en réduisant drastiquement les risques d’échec qui demeurent importants ( voir à ce sujet : https//:vous entrez dans la quatrième dimension)

Alors n’hésitez pas, ayez recours à un accompagnement en cas d’induction dans un nouveau rôle. Cela procurera un avantage compétitif à votre organisation.

Pour en savoir plus nous contacter à l’adresse suivante http://www.enaxion.fr

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Quand trop c’est trop…

grenouille

Parfois, emporté par son élan le dirigeant ne parvient pas à maîtriser les évolutions qu’il a engagées. La multitude des projets peut en effet avoir raison de sa volonté entrepreneuriale et de ses capacités organisatrices.

Trop de chantiers à mener

Le voilà à la tête d’une quantité impressionnante de chantiers à mener dont il tarde à sa grande surprise à voir les résultats. La frustration est grande et les risques business ne sont pas mineurs. Il met alors davantage de pression sur ses collaborateurs, les membres de son équipe de direction. Ceux-ci sont eux-mêmes engagés à ce moment là dans le même marathon épuisant. Tout comme leur patron ils n’ont guère le temps d’aller au delà des quelques chantiers qu’ils mènent tant bien que mal avec leurs équipes. La pression fait monter la température et compresse les gaz jusqu’à l’explosion peut-être. Dans certains cas les objectifs ne sont pas atteints mais l’organisation a trouvé en son sein des éléments de sauvegarde permettant de diffuser la crise et de relâcher le surplus d’énergie. Dans d’autres contextes , les objectifs ne sont pas plus atteints mais le système soumis à une trop grande pression s’est détérioré.  Alors que faire ?

Faire appel au plus tôt à une aide extérieure

Ne pas hésiter et faire appel au plus tôt à une aide extérieure. Ne pas attendre la crise. Le ou les consultants auront le temps de porter un diagnostic pertinent sur la situation. Evaluer les risques et les chances de succès. Définir une méthode de travail. Focaliser l’organisation sur l’important. Organiser le travail autour de pratiques de leadership adaptées. Apporter les éléments théoriques manquant qui vont permettre d’avancer en bon ordre dans les changements entrepris. Coordonner les efforts et accompagner la collaboration des différentes parties en facilitant les interactions et la communication notamment et en premier au niveau du comité de direction.

Pour une gouvernance plus efficace

Une telle démarche permet l’émergence d’une gouvernance efficace propice au succès de l’entreprise et les apports méthodologiques contribuent à la pérennisation grâce à la formation des équipes et aux pratiques managériales revisitées et incarnées du sommet à la base de l’organisation. Beaucoup de temps et d’efforts inutiles épargnés, davantage d’engagement et une belle économie d’énergie.

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Une période propice au changement

soleil d'hiver

Dans ce temps de clôture solsticiale, s’ouvre un nouveau cycle annuel, cycle solaire propice chez les anciens à l’invocation des dieux protecteurs du foyer et de la famille. Plus tard cela donnera lieu à la célébration de l’épiphanie et à la galette des rois. Dans ces temps reculés il était de coutume de placer devant sa porte une statue de la déesse Mania, incarnation des forces obscures pour en obtenir protection et conjurer le mauvais sort pour le temps à venir. Ensuite venait la fête et ses galettes de miel symbole de renaissance solaire. En ce début d’année 2016 riche en projets entrepreneuriaux les plus divers relayés par les média, s’il semble difficile aujourd’hui de conjurer le mauvais sort et d’assurer le succès par des moyens identiques, nous pouvons néanmoins profiter de ce temps d’épiphanie pour engager sur la bonne voie les changements qui immanquablement accompagneront ces projets et les transformations organisationnelles associées. Pour cela il faut que le management en charge ait une « épiphanie » au sens de manifestation d’une évidence. Cette évidence c’est qu’entre l’idée et sa réalisation se dressent une multitude d’obstacles prévisibles mais bien souvent ignorés qui peuvent être surmontés grâce à un accompagnement humain structuré pour parvenir aux résultats attendus. Trop souvent des changements profonds décidés au sommet de l’entreprise sont ensuite déclinés en interne sans accompagnement. Or c’est cette seconde phase, la mise en œuvre au sein de l’organisation de protocoles collaboratifs élaborés collectivement permettant l’alignement de chacune des parties et une fructueuse coopération entre elles, qui produit les résultats attendus. Faute de quoi, ce n’est pas le mauvais sort mais l’absence de structuration qui installe le chaos avec son lot de phénomènes de rejet et de replis sur soi, de rupture communicationnelle, de souffrance individuelle et de désengagement. Et un changement raté a un impact durable sur le fonctionnement, l’esprit et la culture de l’organisation. Cet impact se retrouve bien entendu dans les résultats économiques de l’organisation qui appellent alors de nouvelles décisions dont la mise en œuvre laissera elle aussi à désirer.  Alors quand vous prendrez vos grandes résolutions pour l’année qui démarre pensez-y .

Développer son Quotient Émotionnel pour réussir

QEJe lisais récemment que 85% des succès financiers seraient en fait dus à la personnalité des gens, et à leurs facultés à communiquer, négocier, et gérer une équipe. Seulement 15% de la réussite viendrait d’un savoir purement technique. Je souscris volontiers à cette vision des choses. Souvent en effet la demande d’accompagnement individuel auquel l’entreprise a recours pour un de ses salariés, trouve sa source dans la perception par l’entourage de l’intéressé d’un manque. Ce manque est parfois difficilement caractérisé par mes interlocuteurs mais il émerge toujours en contre-champ d’une grande qualité technique chez celui qui en est l’objet. L’entreprise satisfaite de la performance technique de l’intéressé s’interroge alors naturellement sur ses capacités d’évolution sur des responsabilités plus vastes que son domaine d’expertise. Et c’est alors que les choses se gâtent. La prise de conscience qu’un QI élevé et une belle mécanique intellectuelle chez un « haut professionnel » n’est pas suffisante pour en faire un « haut potentiel ». Que manque -t-il bien souvent à ces personnes? une réelle capacité à identifier, accéder et contrôler leurs émotions, celles des autres et d’un groupe, à faire la distinction entre elles et à utiliser cette information pour orienter leurs pensées et gestes. L’é-motion est un mouvement vers le dehors, un élan qui naît à l’intérieur de soi et parle à l’entourage, une sensation qui nous informe sur ce que nous sommes et nous met en relation avec le monde en guidant notre action. . Bref, une bonne culture générale, de bonnes compétences logiques et mathématiques ne suffisent pas à assurer la réussite de quelqu’un. Il faut également pouvoir percevoir et gérer ses propres émotions de même que comprendre celles des autres pour pouvoir se confronter à la complexité de notre société et à ses défis. Le monde actuel demande autonomie, initiative, créativité, authenticité, empathie.  Dans cette perspective, ceci est éducable, « formable » et non un trait de personnalité immuable. C’est tout l’enjeu d’un développement personnel permettant de réussir professionnellement.

 

Devenir manager, plus qu’une formation, un travail sur soi

devenir un managerDevenir manager. Ce peut être un rêve, un objectif ou un crève cœur. Quelle que soit la situation , l’évolution n’est pas simple . Prendre une responsabilité hiérarchique n’est pas neutre, cela réveille des craintes sur sa propre capacité à passer ce cap qui sépare celui qui fait et qui est focalisé sur la technique et l’action et celui qui fait faire par d’autres pour obtenir le résultat attendu. Pour quelqu’un qui a évolué dans des fonctions de contributeur individuel et qui a su valoriser sa contribution en prenant appuis sur ses savoirs-faire jusqu’à devenir un spécialiste reconnu dans son domaine, le changement représente un obstacle à franchir. Il doit endosser un nouvel habit, changer d’identité, devenir quelqu’un d’autre dans le regard des autres . Il doit non seulement acquérir des capacités nouvelles dans des domaines ignorés de lui même  jusqu’alors mais en même temps être capable de s’extraire de ces modélisations apprises pour construire son propre logiciel de fonctionnement dans ce nouveau rôle. Son impact ne dépendra plus de sa capacité de compréhension d’un sujet mais de sa capacité à maîtriser un processus managérial visant à souder une équipe autour d’un objectif commun. Le candidat manager devient responsable des autres et non plus de lui seul. Son système de valeur se trouve bouleversé par l’intrusion de l’humain et de sa variabilité dans ce qui était auparavant simple comme peut l’être la technique et ses lois. Cette nouvelle dimension humaine le conduit à penser différemment. Les rapports de causalité entre ses actions et les résultats ne sont plus linéaires mais circulaires et impliquant d’autres acteurs que lui même. Manager, il entre dans une logique systémique aux caractéristiques plus complexes à appréhender. Dès lors, un véritable processus de deuil s’engage dans le franchissement de cette étape professionnelle. Il s’agit d’un changement profond qui nécessite un travail sur soi et un accompagnement pour permettre une transition en douceur pour un succès avéré dans ce nouveau rôle.

 

Changer soi-même pour réussir le changement

change 2L’accompagnement des opérations de changement dans les entreprises apporte au consultant quelques certitudes sur les conditions de réussite du dit changement. La compétence rejoint ici l’intuition du néophyte. Le succès d’un changement dans l’organisation passe par un changement personnel. Rien de neuf ici. Léon Tolstoï le disait déjà au XIX ème siècle lorsqu’il écrivait plus ou moins ceci : » Tout le monde veut changer l’humanité mais personne ne songe à se changer lui-même ». Avec cela en tête , toute transformation organisationnelle devient également une affaire personnelle pour chaque personne concernée. Est-ce pour autant ce que font les responsables qui engagent des changements ? Force est de constater que malheureusement la réponse est non. Souvent ceux-ci voulant aller vite, ignorent cet aspect et se concentrent sur les évolutions des systèmes et de structures. Ils inventent et mettent en œuvre de nouvelles politiques et de nouveaux processus sans se rendre compte que bien que nécessaires de telles évolutions sont rarement suffisantes pour mener à bien la transformation entreprise. L’organisation comme tout organisme vivant développe naturellement des anticorps contre le virus du changement afin de protéger son intégrité et préserver le statut quo . Pour briser cette défense naturelle il est indispensable que le leader en charge développe un comportement exemplaire pour servir le changement voulu. Et pour cela il doit changer lui même.
La question n’est pas une question de personnalité , on ne change pas de personnalité. Ce n’est pas une question de compétences non plus et toutes les formations de la terre ne parviendront pas à combler le gap entre un comportement porteur d’un changement de nature et un comportement porteur d’un changement de surface. Ce qui est crucial c’est le développement d’une conscience de soi et de ses comportements. Il s’agit d’atteindre un niveau d’ancrage comportemental profond et non pas seulement un vernis qui s’écaille rapidement. Pour parvenir à ce niveau il faut être capable de développer une conscience de ce qui nous fait agir mais également une conscience de nos actes eux-mêmes. Comprendre nos intentions et les origines de nos actions quand nous les mettons en œuvre permet de mieux maîtriser notre impact et obtenir les résultats attendus.
Alors connaître et comprendre nos traits de personnalité au moyen de tests est certes intéressant mais appréhender notre façon d’agir , nos tendances en face de situations permet de réaliser un pas de géant vers la concrétisation des changements à entreprendre car peu importe que l’on soit extraverti ou introverti ce qui est important c’est d’être capable de communiquer. Pour cela nous pouvons progresser dans nos pratiques en identifiant les éléments qui nous empêchent d’être efficace dans ces situations. La mobilisation d’outil tel que le  LEA du Management Research Group  est à cet égard utile dans le cadre d’une opération de conduite du changement ou de toute situation impliquant la compréhension des dynamiques comportementales individuelles et des changements comportementaux d’adaptation à un nouveau contexte. C’est ce que nous faisons avec nos clients chez Enaxion pour leur plus grand bénéfice en termes de performance.

Comment évaluer l’efficacité d’un coaching

coachingCe qui retient parfois nos clients d’engager un coaching réside dans la difficulté qu’il y a bien souvent à mesurer l’efficacité de l’opération. je vois beaucoup de tentative de réponse à cette question : Qu’est -ce qu’un coaching réussi ? Pour le commanditaire quand il existe , ou pour le client , un résultat observable , la constatation d’une évolution du comportement , d’une montée en puissance rapide dans une nouvelle fonction ou bien encore d’une sortie de crise pour le business dont il a la charge sont autant de signes d’une opération efficace et de la  qualité professionnelle du coach .

Bien entendu la résolution de la problématique ayant entrainé le recours à l’accompagnement est souhaitable mais un coaching réunit deux personnes dont l’interaction est porteuse de potentiel mais sans garantie d’un résultat. Le client coaché , tout comme le champion sportif, peut ne pas parvenir à réaliser la performance souhaitée malgré ses efforts. Le rôle du coach est de l’amener à exprimer son talent en l’aidant à  dénouer l’ensemble des obstacles qu’il rencontre dans la mise en œuvre de son ambition quelle qu’elle soit. Mais il ne doit et ne peut en aucun cas se substituer à son client dans le processus. Alors mesurer l’efficacité d’un coaching sur les résultats parait  inadapté à la situation et ma préférence va à une mesure de l’efficacité centrée sur le processus de coaching. à cet égard les conditions d’un coaching efficace pourraient être les suivantes.

(1)L’existence chez le coaché d’une conviction de la valeur du coaching et une motivation forte de s’y engager. Il faut également un contrat clair et partagé (2) entre les deux protagonistes et une alliance, une reconnaissance mutuelle équilibrée  dans l’effort engagé. Ensuite, durant le processus de coaching , le coach ne doit pas hésiter à faire bénéficier le coaché de son expérience professionnelle et de ses suggestions éventuelles (3). Cela permet d’aller plus rapidement à la solution et de ne pas s’en tenir à un coaching psychologique et ouvert sur le possible mais ne tenant pas compte des réalités. La traduction en actions (4) par le coaché d’objectifs comportementaux est par ailleurs d’une grande efficacité durant le processus surtout lorsque le coaching porte sur l’exercice du leadership.La mise en place enfin d’un cadre (5) par le coach autorise le coaché à prendre des risques en toute sécurité. Le coach alors peut remplir son rôle de guide, d’inspirateur et de facilitateur, en s’appuyant sur sa perspicacité , son discernement et ses capacités d’analyse  pour accompagner son client dans la résolution de ses problèmes et la réussite de ses objectifs.