La transformation enracinée

 

Pougouffrerquoi est-ce si difficile d’engager un changement profond au sein de l’entreprise? Pourquoi le nombre d’échec est-il si important ? De l’ordre de la moitié des changements entrepris n’aboutissent pas. Comment éviter ces situations désastreuses? Nombreux sont ceux qui se sont intéressés à ces phénomènes et ont élaboré des méthodes pour « conduire » ou bien « accompagner » le changement. Le propos ici n’est pas bien sûr de nier l’importance qu’il peut y avoir à s’engager dans le changement d’une manière organisée et structurée. J’ai envie de dire que c’est le « b.a ba » de toute activité. Un pied devant l’autre pour avancer, une prise après l’autre pour grimper … Kotter et son changement en huit étapes est un bon exemple de ce qu’il est sans doute important d’avoir en tête dans une situation de changement. Et pourtant…Est-ce suffisant?

De la méthode mais pas uniquement 

Nombre de leaders, adeptes du bougisme, soucieux de changer les choses rapidement- car aujourd’hui serait-on un leader qui se respecte sans « changer » ?-  s’engagent dans cette voie avec un volontarisme nourri par le sens du progrès. Ils croient que sans changement pas de progrès et sans progrès pas de bonheur ! Que demain sera meilleur, « du passé faisons table rase… » Absorbés par leur soif de transformation ils oublient ( mais l’ont-ils jamais su?) que le monde a existé avant eux, que des succès ont été remportés par les équipes qui les ont précédées et que ces succès sont les racines des succès de demain. Schumpeter et sa destruction créatrice est passé par là, les dinosaures n’ont pas survécu car il leur était impossible de se transformer et de s’adapter nous dit Darwin. Alors oui les acteurs de l’entreprise d’aujourd’hui n’ont en tête qu’une volonté profonde de créer du neuf, de l’agile, de l’adaptable, de l’arbre…. en pot, transportable partout, transposable dans n’importe quelles conditions. Ils ne voient qu’une nécessité de déracinement pour vivre dans un monde changeant à toute vitesse, soumis à des bouleversements permanents. L’entreprise devient alors pour eux une entité hors-sol donc sans racines, ces racines qui retiennent selon eux le changement et ancrent la communauté de travail dans le passé et donc empêchent l’émergence du progrès désiré et entraînent l’organisation dans un cycle d’échec réel ou potentiel.  Ce faisant ils oublient qu’avant d’être empoté l’arbre s’est transformé,  a poussé et s’est nourri de ses racines plantées dans un humus propice à la captation des éléments de sa croissance. Qu’est ce que cela nous dit des conditions d’une réussite du changement dans les entreprises ?

Le recours aux émotions

L’ancrage de tout changement sur les acquis du passé est une condition de son succès. L’enracinement précède le changement. Ce n’est que rassurés dans leurs croyances passées et dans la célébration des valeurs qui ont posé les bases du collectif que l’on peut amener les équipes à  se poser les bonnes questions sur leur adaptation à l’environnement nouveau et à définir les principes et actions porteuses d’une transformation durable. Plus la compréhension de  ce qui faisait la réalité d’hier et son succès, est profonde, plus les chances de comprendre ce qui doit être changé sont grandes.Cette démarche ne se développe pas dans une démarche rationnelle mais dans l’invitation des émotions au banquet du changement.

Une fois partagée par tous émotionnellement une même compréhension des points d’accroche de l’activité passée , il est alors possible de s’engager collectivement sur ce qui pourrait être différent demain. Cette prise de conscience des possibles de demain et des nouveaux points d’accroche est en soit le moteur du lâcher prise nécessaire à la transformation. Ce n’est qu’émotionnellement engagés sur leurs racines et comprenant comment celles-ci peuvent perdurer dans le futur en construction, que les équipes s’engageront et auront la volonté de bouger.

Un guide respectueux des héritages symboliques 

Le rôle du leader est alors d’accompagner la transition de manière progressive en veillant au respect des traditions et des héritages symboliques qu’il trouve dans la société objet du changement voulu. Face à une population de collaborateurs déboussolés, tentés par un immobilisme mortifère, il devient le vecteur d’une transformation enracinée.  A cette étape il nourrit les nouvelles pratiques et les nouvelles conditions d’exercice de l’activité en insistant sur la pérennisation du socle émotionnel dans l’émergence du nouvel état. C’est ainsi que  les changements seront portés et mis en oeuvre de manière solide. Si dans cette phase de transformation le passé est ignoré au profit d’une vision non délimitée , les équipes regarderont en arrière et seront tentées par un replis rassurant sur les ancrages passés au lieu de nager vers un grand large sans limite qui est lui par nature inquiétant. Il est crucial dès lors pour le leader de savoir et de faire savoir d’où l’on vient , où on est et où on va collectivement. Ce qui permet la réussite d’une transformation c’est donc la capacité du leader à casser la solitude du salarié aspiré à toute vitesse par un futur inconnu, de lui donner des repères lui permettant de se construire un avenir dans la nouvelle réalité en construisant celle-ci progressivement dans une dynamique en spirale qui a chaque étape du changement, comme une vis,  prend appuis sur les bases des circonvolutions précédentes et ainsi permet d’éviter qu’il ne sombre dans le désarroi peu propice à l’action.

retrouvez moi sur http://www.enaxion.fr  » la croissance par les hommes »

 

 

Publicités

Changement d’organisation, un sujet trop sérieux pour ne pas en rire…?

asterix

Non changer d’organisation n’est pas un exercice banal à prendre à la légère et à traiter entre deux priorités opérationnelles. Parfois le degré de complexité de l’organisation, sa taille ou encore son étendue géographique ne semble pas à première vue rendre nécessaire une action particulière au delà de la maîtrise des contingences inhérentes à tout changement. On peut en effet considérer que faire changer de bord un navire de plusieurs tonnes est plus difficile que de faire virer un voilier de 30 pieds, mais à la vérité lorsqu’il faut virer, quelle que soit la taille du bâtiment, les conséquences d’une mauvaise exécution peuvent être sévères même si différentes dans leur ampleur.

La plus grande difficulté ne réside pas dans la phase de construction de l’organisation. Souvent le dirigeant a bien pensé celle-ci,  il a pesé les enjeux stratégiques et se trouve convaincu de la nécessité de changer de posture pour aborder une phase de développement  nouvelle. Le plan est alors clair dans sa tête. Les rôles sont répartis et le dessein et le dessin sont clairs. Il n’y a plus qu’à exécuter la manœuvre. C’est là que les complications apparaissent. Quelques bonnes questions à se poser alors:

Est-ce que le « système » actuel est compatible avec un mode de fonctionnement différent? Les procédures de travail, les systèmes d’information sont-ils fonctionnels dans la nouvelle configuration pour assurer la continuité de l’activité dans la phase de transition organisationnelle?

Mais exécuter suppose aussi la déclinaison du changement par l’ensemble de l’entreprise. S’arrêter au design organisationnel sans traiter la dimension projet de changement impliquant les ressources humaines de l’entreprise est porteur de risques importants d’échec . Les questions deviennent alors pour le dirigeant: Les raisons et les objectifs du changement mis en oeuvre sont-ils communiqués, expliqués et clarifiés au sein de l’organisation? Est-on capable d’expliquer ce qui arriverait si le changement d’organisation ne se produisait pas? Chacun a-t-il sa place et ce qu’il devient dans la nouvelle organisation a-t-il été clarifié et discuté ?

Ensuite il convient de s’assurer que chaque partie de l’organisation possède tous les éléments nécessaires pour exécuter proprement sa partition dans le bon ordre avec la bonne vitesse et dans la bonne séquence. La question devient alors est-ce que tout le monde connait son rôle nouveau et son positionnement dans le nouveau dispositif ?

Si la nouvelle organisation modifie les interfaces et les processus de fonctionnement, chacun a-t-il été dûment informé ? A-t-il eu l’occasion d’échanger avec ses interlocuteurs  pour permettre un ajustement réciproque ? Quelle part lui est laissée pour contribuer à la construction nouvelle?

Lorsque ces ajustements s’avèrent difficiles, quel type d’assistance va être proposé aux personnes et aux équipes pour accompagner ce changement?

Oui on le voit changer d’organisation se prépare et s’exécute avec discipline quelle que soit la difficulté de l’exercice. Dans l’entreprise la dimension d’ajustement de l’équipe est démultipliée par le nombre d’entités organisationnelles et de nœuds relationnels entre elles.

S’il est indispensable au niveau d’une instance de direction que chacun connaisse son rôle et soit capable de s’ajuster avec les autres pour un fonctionnement optimum, il est tout aussi indispensable qu’à chaque niveau  et dans chaque partie de l’organisation chacun soit aligné avec la vision du changement à mettre en oeuvre au risque si ce n’est pas le cas de voir le changement engagé prendre plus de temps que prévu et parfois même échouer faute d’énergie positive dans la durée.

http://www.enaxion.fr

 

Performance, mesure ou développement?

22176_shutterstock_1495625272

Ce monde est un peu fou non ? Pour reprendre un acronyme connu il est VUCA ou VICA en Français. C’est vilain mais ça veut dire volatile, incertain, complexe et ambiguë. Que fait-on dans un monde comme celui-là pour réussir ce que l’on entreprend? Certains se crispent et veulent à tout pris garder le contrôle des décisions en imposant un système de management sécurisant pour eux où tout remonte, est analysé, discuté, validé aux différents niveaux de management pour redescendre ensuite pour exécution par les échelons de terrain. D’autres, comprenant la nécessaire adaptation aux fluctuations permanentes des conditions internes de fonctionnement et de l’environnement, donnent le pouvoir à ceux qui sont proches du terrain, ceux qui vivent au quotidien l’incertitude et tirent des bords pour arriver tout de même à leurs fins.

l’entretien annuel d’évaluation de la performance demeurent encore un standard

Quel que soit le modèle d’organisation choisi ou le système de management mis en oeuvre, tous cependant en dehors de quelques pionniers continuent à gérer la performance de leurs équipes de la même manière qu’au siècle dernier. La fixation d’objectifs en début d’année et l’entretien annuel d’évaluation de la performance demeurent encore un standard dans un grand nombre d’entreprises sans compter les retardataires qui en sont encore à réfléchir à la mise en place d’un processus de ce type dans leur organisation.

la communication digitale permet des échanges permanents entre individus

Cette méthode de fonctionnement n’est pas intelligente. Non pas qu’elle soit mise en oeuvre par des imbéciles mais elle n’est pas intelligente à une époque où tout devient intelligent. La technologie digitale autorise des boucles courtes. Les données peuvent être gérées et exploitées très rapidement, la communication digitale permet des échanges permanents entre individus et chacun peut développer une autonomie d’action dans un environnement partagé, interactif et renseigné. L’évaluation à posteriori d’une performance par rapport à des objectifs donnés dont les conditions de réalisation ont évolué tout au long de la période n’est plus pertinente. Le collaborateur comme le navigateur ne tient pas un cap de manière rigide, il est confronté à des conditions qui évoluent et il doit être à même d’adapter sa vitesse et sa direction aux événements rencontrés et doit bénéficier d’information et de feedback de son entourage pour valider s’il va dans la bonne direction et s’ajuster en permanence jusqu’au changement d’objectif si la situation le requiert.

La gestion de la performance dans ce cadre nouveau devient un développement au lieu d’être une mesure

La gestion de la performance dans ce cadre nouveau devient un développement au lieu d’être une mesure. Imagine-t-on un entraîneur sportif qui donnerait un objectif à son champion et viendrait mesurer le résultat à la compétition ? Non, l’entraîneur et son staff accompagne le sportif dans le développement de capacités propres à obtenir la performance voulue. Celle-ci est alors mesurée lors de la compétition. Il en va de même pour l’entreprise. En privilégiant les interactions avec les membres du collectif qu’il dirige,  le manager peut développer la performance individuelle de ses collaborateurs et donc les résultats de son organisation. Ce système vertueux pour l’individu permet aussi au niveau d’une équipe de renforcer une dynamique où chacun peut développer sa compréhension de ce que font les autres et donc s’ajuster avec les autres membres au profit de l’atteinte des objectifs collectifs de l’équipe qui devient ainsi plus performante.

la tendance à saisir

Mettre un terme à la mesure de la performance sous sa forme actuelle semble donc pour l’entreprise une urgence permettant de libérer les énergies et de donner de l’agilité et de la souplesse de fonctionnement à l’entreprise. C’est de mon point de vue la tendance à saisir en ce moment pour les directions des Ressources Humaines.

C’est curieux ce besoin de faire des phrases….

runaway-talker

L’air est à tout le monde ne le monopolisez pas !

« C’est curieux ce besoin chez les marins de faire des phrases » Cette réplique culte d’un film culte dialogué par Michel Audiard me revient quand je suis en présence d’un manager et que je le vois partir dans une logorrhée infernale. Vous savez ce type de situation où personne ne parvient à en placer une pour donner un avis ou contribuer à la réflexion proposée. Au bout d’un moment on peut aller jusqu’à ressentir la raréfaction de l’atmosphère lorsque la pression du langage unilatéral commence à carrément vous « pomper l’air » au sens propre comme au sens figuré. Un manager qui « pompe l’air », c’est dangereux car destructif des équilibres d’une équipe. Suivez-moi bien. Si manager, diriger, conduire une activité ou une équipe au sein d’une entreprise c’est avant toute chose faire connaitre la direction et communiquer de manière détaillée sur les objectifs à atteindre et les attentes que l’on a, c’est aussi, et on en parle moins souvent, savoir se taire et écouter.

tontons121

Ecouter ce n’est pas seulement se taire, c’est beaucoup plus

Pour pouvoir écouter il faut s’ouvrir aux autres, faire attention à ce qui se passe autour, percevoir l’imperceptible en prenant du recul, laisser ses collaborateurs s’exprimer sur leur façon de voir et leurs envies de faire. Tout comme le vendeur doit savoir écouter ses clients sur leurs attentes pour pouvoir y répondre de manière adaptée, le manager a lui aussi des clients qui achètent ou non son leadership, ce sont ses collaborateurs et son entourage voire son boss s’il en a un.  Souvent, sans même s’en rendre compte à moins d’être un peu narcissique, occuper le terrain, combler les vides, parler pour éviter les silences sont des parades inconsciemment imaginées par notre manager qui pense que les silences manifestent une ignorance ou une incapacité à régler le problème posé. Cela en fait ne rassure que le manager lui-même qui s’imagine devoir tout savoir sur tout.

Ne rendez pas vos collaborateurs paresseux ou courtisans

Le collaborateur lui, le silencieux forcé et non sollicité, s’enferme alors dans une posture somme toute assez confortable de spectateur de ce discours et comprenant qu’il est important d’acquiescer à cette manifestation d’égo qui en fait cache souvent une grande fragilité et une incertitude sur ce qu’il convient de faire, il évite de réfléchir à des solutions possibles laissant seul le manager verbeux avec ses problèmes et sa quête de solution. Il devient paresseux et courtisan alors que la performance dans la durée ne progresse pas voire s’effondre sous l’impulsion individuelle là où la force collective serait nécessaire.

La parole ne vient jamais seule, elle doit être accompagnée du silence

Pour engager votre entourage et les entraîner à entrer dans l’action positive, la contribution volontaire, la résolution de problème, l’autonomie, il convient donc de veiller en permanence à ce qu’il achète votre comportement de communication. Celui-ci se trouve composé de votre parole et de votre écoute. Qu’il apprécie votre discours est certes important mais surtout il est souhaitable qu’il apprécie vos silences qui doivent faire la part belle à son expression à lui, pas seulement ses attentes et ses besoins mais bien aussi à ses idées et ses propositions pour régler les problèmes rencontrés.

Alors la prochaine fois que vous réunissez votre équipe pensez-y et si vous vous surprenez à mobiliser la parole, essayez autre chose, fermez là !

Au delà de l’efficience, la transformation agile

Agile-mindset-2-1

L’agilité, une incarnation collective 

Dans la structure hiérarchisée traditionnelle qui, au delà des mots, reste encore pour une large part une réalité de l’entreprise du XXIème siècle, le management recherche toujours plus d’efficacité et même d’efficience au sens que lui donnait Peter Drucker. C’est même là son rôle majeur. Rechercher la croissance de l’entreprise dans la plus grande économie de moyens. Au cours des années 2000 cependant cet exercice est devenu de plus en plus difficile dans un environnement mondial en pleine accélération, en perpétuel changement, drainé de systèmes intelligents qui modifient en permanence les règles du jeu et les modes de fonctionnement.  Il est devenu critique alors de comprendre rapidement ce qui est important pour la survie de l’entreprise et de s’y adapter au plus vite, de filtrer les urgences, de se focaliser sur les bons objectifs et en fin de compte de se fondre dans cette complexité avec intelligence. Ce que l’on appelle devenir agile.

Cette agilité est impossible à conserver individuellement, tant la masse des informations à traiter est importante, elle doit donc s’incarner dans le collectif de l’entreprise et dans ses modes de fonctionnement.

De vrais gens qui font de vrais choses 

Pour transformer une organisation traditionnelle en organisation agile cela ne se fait pas en un coup de baguette magique. Il s’agit là  de redonner du dynamisme de la flexibilité et de la réactivité à une organisation qui s’est bureaucratisée. A l’instar du vivant les systèmes d’organisation sont souvent complexes et compliqués qu’on le veuille ou non. Une simplification immédiate est impossible et celle-ci doit donc se construire progressivement sur le développement de l’intelligence collective. Cette intelligence collective que l’on souhaite mobiliser c’est la reconnaissance qu’au bas de la pyramide il y a de vrais gens qui savent faire de vraies choses et qui mobilisés et motivés peuvent apporter une contribution majeure à l’agilité de l’ensemble.

Une démarche d’intelligence collective

En disant cela, on le voit nous sommes dans une profonde transformation culturelle portée par des comportements au quotidien qui bien sûr doivent être modélisés et portés au plus haut niveau de l’entreprise. Un projet de transformation agile, encore plus que n’importe quel projet de changement,ne peut pas faire l’économie d’une explication claire du sens et de la raison d’être de ce qui est recherché. Si le management montre la direction, les collaborateurs doivent eux être associés et co-construire la nouvelle réalité agile afin de s’approprier le changement et de s’inscrire dans une dynamique facilitant la transition. Nous ne sommes donc pas dans un projet top down mais dans une démarche faisant la part belle à l’émergence et à une contribution bottom-up.

Des managers animateurs agile-et-souple

L’agilité de l’organisation redéfini donc les rôles des managers et des collaborateurs. Les managers dans l’organisation hiérarchisée traditionnelle tirent leur légitimité bien souvent de leur expertise technique et se moulent dans des comportements classiques à tendance autocratique et autoritaire auxquels répondent des collaborateurs exécutants bien souvent démotivés. Dans l’organisation agile, les collaborateurs voient leur autonomie et leur espace d’initiative fortement élargis. Les managers sont pour leur part appelés à faciliter cette évolution par une large délégation et un rôle circonscrit à la définition du cap et à l’arbitrage entre les solutions portées par les collaborateurs sans intervenir dans le détail de l’exécution. Ils deviennent animateurs plus que dirigeants.

La transformation agile est donc une transformation systémique qui provoque des frictions dans le système et à sa périphérie. Il convient d’y être préparé avant de s’engager dans cette voie.

Retrouvez nous sur http://www.enaxion.fr

Entreprise: Attention fragile!

fragile

Une entreprise est une mécanique fragile. Son bon fonctionnement nécessite une constante attention et des réglages subtils entre les différentes composantes pour permettre une efficience maximum. J’ai été récemment témoin d’une situation assez classique dans ce domaine. Il s’agit d’un groupe international dont les différentes lignes de produit au profil assez similaire sont commercialisées par une organisation vente commune performante et motivée. Au sein des lignes de produit cependant il en est une qui se distingue par une offre, des projets, des cycles de vente et des modalités de commercialisation assez différents des autres. Cette activité s’est développée au cours des années avec un succès très variable et dans une environnement interne pas toujours favorable. Elle a réussi cependant à devenir progressivement un élément important du groupe, tirée par un marché très porteur pour son offre et sa technologie.  Ce succès s’est construit autour d’une équipe autonome dédiée, dotée de sa propre force technico-commerciale et sa propre organisation support produit pour satisfaire ses clients.

Voyant ce succès et en reconnaissant l’importance pour la société et sa valorisation, le management du groupe décide alors de renforcer son contrôle sur une activité jugée auparavant secondaire, de modifier l’organisation et d’intégrer cette activité dans le modèle d’organisation collective des autres lignes de produit. Réduction de périmètre de responsabilité, transfert des équipes de support et technico commerciales hors de la ligne de produit, focalisation de celle-ci sur le développement produits, le marketing et la fabrication… En moins de 18 mois le succès s’est évaporé. Les ventes diminuent, les marges s’érodent, des clients sont perdus. Le changement voulu n’a pas donné les résultats attendus. Que s’est -il passé?

Pour réussir une entreprise ne doit pas seulement avoir une bonne technologie, un bon produit et un bon service client. Les équipes doivent porter un projet collectif, être alignées sur les mêmes objectifs stratégiques, coopérer et avoir les mêmes ambitions collectives. Elles doivent pouvoir collaborer et mettre en commun les moyens dédiés à l’atteinte des objectifs. Les processus de fonctionnement doivent être clairs, connus , fonctionnels et efficaces pour assurer la liaison entre les équipes au delà des frontières organisationnelles. Les hommes, au cœur de la réussite, doivent être motivés, formés et informés pour réussir le challenge . Le management doit poursuivre les mêmes ambitions collectives et non pas rechercher une gloire ou une réussite personnelle. Les politiques doivent être stratégiquement alignées notamment sur les aspects de rémunération. Plans de bonus et plans de commissionnement doivent actionner les bons leviers et encourager la coopération inter-services pour servir la stratégie globale.

Autant d’aspects qui semblent avoir été laissé de côté dans le cas présent avec une ligne de produit soudain déconnectée de la relation client directe, des forces de vente peu intéressées à vendre une offre complexe demandant des efforts et du temps alors que leurs produits habituels, moins technologiques, permettent d’atteindre les quotas imposés; et un support produit restreint par des impératifs budgétaires inadaptés aux enjeux qualité.

Le changement d’organisation était-il une erreur ou non? On peut certes débattre des formes et objectifs de différentes options d’organisation mais la question nous semble être davantage: A-t-on procédé au changement de la bonne manière?  On le voit, les lignes de force ont été rompues ne permettant plus de produire l’effet de traction nécessaire au développement du business. L’effort de planification, structuration et de réglage de la part du management, impératif tout au long de la mise en place d’un changement de cette ampleur, n’a pas été fourni. Ce ne sont souvent pas les collaborateurs de l’organisation qui refusent ou freinent le changement. Dans le cas présent il semble qu’ils n’ont simplement pas été mis en situation de réussite car la dimension de conduite du changement semble avoir été ignorée.

Le pire dans un tel cas serait de persévérer dans l’erreur et de refuser une remise en cause nécessaire.

Cette histoire vous paraît familière? Contactez nous @ http://www.enaxion.fr

Are you busy or productive ?

busy3

Are you busy or productive? This question is a provocative question to start with but it’s worth asking believe me. As a leader you’re certainly looking for effectiveness in leadership, this is the holy Grail, the quest, the journey to personal success and career development. Effective leadership requires you to adopt appropriate behaviors and leadership practices that fit your role in the organization and provide results that leverage your potential to achieve what is expected. This is the theory. Effective leadership is like running an engine with the most appropriate tuning to allow an optimum output vs. energy consumption ratio.
Now in the real world while additional projects, ideas, tasks are piling up on your desk and solicitations are popping on your phone and emails, when you need to rush from meeting to meeting, when people around you are waiting for your answers, directions and guidance, how do you make sure you’re still effective? You’re now dealing with race conditions, conflicting forces are everywhere, demand for speed is high, tires are wearing out, gas consumption is high, brakes are burning and all around the competition wants to beat or kill you. You need to focus and you’re getting tired, it hurts….
This is not any more about being smart and competent nor about leadership skills. It’s about being able, being in capacity to deal with all of these solicitations and demands. Your own engine (brain, heart and body) has a limited (and often unknown) capacity – you like it or not – to deliver the appropriate volume of energy and torque to propel your career in the right direction.
In such a situation the risk is to become busy instead of effective. You will find yourself busy with all the tasks you want and think you need to achieve. But it won’t be possible to do all in an effective manner. When your capacity is exceeded you can’t deliver all what you expect. It’s just time for you to start making bad decisions and deliver poorer performance. Projects deadlines are shifting, decisions are pending with no real closure, problems remain unsolved. A world of unfinished businesses is building up until you either break down or lose control and go out of the road. You become busy with everything but not productive. Consequences will be hard on you.
It’s time to slow down and try an objective assessment of the situation with an external help if possible, a coach, to make choices and priorities on what needs to be done. We are not talking about simple recipes on time management, to do list or resources planning but about a real in depth analysis of what is important and a re-definition of the personal investment strategy. Your decision should be based on your best contribution capacities, where your impact will be the greater, what is important to you. For the rest make sure you either stop or reorient and redeploy activities and tasks to get alignment in the organization on what is strategically important. As a result, you and the rest of the organization will be less busy and much more productive and effective in the way you’re all leading your business activities.