Envie de changement…faites vous aider

 

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Il est 8 heures en ce matin du 2 janvier lorsque Michèle franchit la porte du bureau. Elle est la première arrivée dans cette petite entreprise qu’elle dirige depuis plusieurs années. Il y a un an à la même époque elle était en « burn out ». Une immense fatigue intellectuelle et physique. Aujourd’hui elle est là assise à son bureau et elle réfléchit. Continuer ou partir tel est son dilemme. Elle a pensé abandonner pour éviter de revivre cette crise personnelle mais elle ne s’y résout pas. Il doit bien y avoir une solution pour transformer une expérience pénible en une aventure plaisante. Autour d’elle les bureaux se remplissent, les collaborateurs se congratulent pour la nouvelle année.

A 9 heures elle se rendra à la première réunion de l’année du comité de direction. Ils seront tous là, assis, silencieux. Ils ne se parleront pas. L’atmosphère sera pesante. Comme à l’habitude l’agenda réduit à un échange désorganisé sans véritable structure ne permettra rien d’autre qu’un échange d’information plus ou moins développé. Les sujets seront effleurés de peur d’une confrontation pénible en cas de désaccord, aucune décision prise. Les décisions ce sera pour elle, plus tard, en face à face avec chacun de ses directeurs qui viendront lui exposer à tour de rôle leurs problèmes et les difficultés qu’ils rencontrent avec « les autres » pour fonctionner et faire ce qu’ils ont à faire. Elle les prendra ces décisions. Elle déteste faire ça, elle voudrait se mettre en retrait et leur donner le pouvoir mais c’est plus fort qu’elle, il faut qu’elle résolve les problèmes pour les autres. Et eux ils adorent se décharger de leurs problèmes sur Michèle, c’est tellement confortable de ne pas avoir à se confronter à leurs collègues, de devoir écouter leurs objections et de devoir convaincre que leur solution est la bonne.

L’importance de l’envie

Mais aujourd’hui Michèle a pris une résolution. Au delà d’une simple envie, elle veut modifier la façon dont les choses se passent à la tête de la société. Ne plus être celle qui décide de tout mais développer un mode de gouvernance dans lequel son comité de direction sera effectivement celui qui dirige les opérations collectivement sur la base des orientations définies avec son Conseil d’administration. Pour cela il faudra que chacun change son mode de fonctionnement et modifie ses habitudes. Pour Michèle il s’agira d’accepter de se tenir en retrait, de donner les orientations pour animer et réguler l’activité du Codir et trancher les éventuels désaccords mais aussi de recentrer son activité sur son rôle de présidente. Pour les membres du Codir il leur faudra prendre en charge leur responsabilité collective dans la conduite des opérations.

On n’ordonne pas le changement

Un tel changement ne peut être simplement ordonné. On n’ordonne pas un changement. Il faudra à ce groupe, à ce collectif, trouver la pierre angulaire de ce changement c’est à dire chercher ce qui est important pour que cela réussisse et en faire la priorité. Ce changement passera par des changements personnels dans les comportements de chacun au quotidien et également par des changements dans la façon de fonctionner collectivement. Pour cela il faudra se mettre d’accord au sein du Codir sur ce que l’on veut produire comme résultat au travers de l’activité. Comprendre la situation présente et les enjeux pour construire une même représentation de la réalité. Au delà de cette première étape d’ajustement réciproque il faudra également se mettre d’accord sur les processus de décision au sein du Codir et clarifier ce qui est du domaine de responsabilité de chacun et de ce qui est décidé en commun. Ceci étant posé il conviendra de définir les modalités de pilotage et les  indicateurs qui permettront d’échanger sur l’activité en Codir et de prendre des décisions renseignées. Pour ancrer la transformation dans la durée, ces éléments devront devenir les routines collectives d’une équipe performante nourrie par l’envie de réussir. Cela demandera des efforts répétés pour détecter les dérives par rapport aux engagements pris, corriger les écarts et adapter le fonctionnement aux nouveaux enjeux qui se présenteront. Pour faciliter cet ancrage et rendre le changement progressif  et permanent, les petites victoires, les petits événements qui nourrissent la démarche et marquent des seuils devront être célébrés sans attendre.

Se faire aider

Pour permettre ce changement Michèle a décidé de se faire aider. Elle va l’annoncer à son Codir toute à l’heure et ce sera le point de départ d’une nouvelle aventure. Michèle se sent mieux. Elle a un plan et une place dans celui-ci. Il n’y a plus qu’à se lancer. Elle en a envie.

Il est 8 h 55, Michèle part pour la salle de réunion…..

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Prenez le risque…

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« L’homme supérieur est celui qui d’abord met ses paroles en pratique et ensuite parle conformément à ses actions » – Confucius

Les listes des qualités que doivent avoir les  bons managers sont nombreuses dans les publications de management. Il en est une cependant qui n’apparaît pas en tête de liste et qui pourtant revêt une importance particulière voire primordiale dans la réussite entrepreneuriale. Elle est souvent là cependant, en toile de fond, sans être véritablement mentionnée ni mise en avant. Elle se glisse dans les pas de qualités reconnues de longue date comme le courage ou bien encore plus récemment la bienveillance sans oser se montrer en plein jour et jouer sa partition de soliste.

Cette qualité n’est pas un don inné ni une aptitude acquise. Elle est une attitude face à la vie. Elle bénéficie à celui qui sait la faire grandir en lui et à ceux qui en reçoivent les fruits. Dans l’entreprise, mise en avant par le top management, elle apporte force et énergie individuelle et collective. Elle libère la motivation et constitue une source d’énergie qui nourrit l’engagement de chacun dans son travail. Si elle n’est pas présente son absence génère le doute sur ses capacités et la peur de faire des erreurs. elle obère la capacité contributive des collaborateurs quel que soit leur niveau dans l’organisation et leurs responsabilités. Cette qualité irrigue l’ensemble des processus de l’organisation. Lorsqu’elle circule librement dans écosystème de l’entreprise, quand elle se répand de manière naturelle dans les méandres de l’organisation sans être canalisée, bloquée à certains points, retenue ou bien comptée et délivrée chichement voire de manière conditionnelle aux membres de l’entreprise, elle peut donner toute sa puissance, renverser les obstacles et générer des niveaux de créativité, d’innovation, de coopération ou de collaboration inégalés.

Souvent considérée avec envie mais aussi avec crainte par celui qui la porte, elle est comme le feu. Il peut la donner ou la retenir, cela ne tient qu’à lui. Il la retient pour lui et rien n’arrivera, il la donne et tout peut arriver, il n’en a plus la maîtrise et cela le met en état de dépendance, il devient vulnérable. C’est un pari d’optimisme que de mobiliser cette qualité. C’est en somme un acte de foi dans l’autre. C’est en cela qu’elle est une force pour l’organisation qui sait l’apprivoiser et en faire un principe de fonctionnement.

Cette qualité c’est la confiance. A user et abuser sans modération

C’est curieux ce besoin de faire des phrases….

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L’air est à tout le monde ne le monopolisez pas !

« C’est curieux ce besoin chez les marins de faire des phrases » Cette réplique culte d’un film culte dialogué par Michel Audiard me revient quand je suis en présence d’un manager et que je le vois partir dans une logorrhée infernale. Vous savez ce type de situation où personne ne parvient à en placer une pour donner un avis ou contribuer à la réflexion proposée. Au bout d’un moment on peut aller jusqu’à ressentir la raréfaction de l’atmosphère lorsque la pression du langage unilatéral commence à carrément vous « pomper l’air » au sens propre comme au sens figuré. Un manager qui « pompe l’air », c’est dangereux car destructif des équilibres d’une équipe. Suivez-moi bien. Si manager, diriger, conduire une activité ou une équipe au sein d’une entreprise c’est avant toute chose faire connaitre la direction et communiquer de manière détaillée sur les objectifs à atteindre et les attentes que l’on a, c’est aussi, et on en parle moins souvent, savoir se taire et écouter.

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Ecouter ce n’est pas seulement se taire, c’est beaucoup plus

Pour pouvoir écouter il faut s’ouvrir aux autres, faire attention à ce qui se passe autour, percevoir l’imperceptible en prenant du recul, laisser ses collaborateurs s’exprimer sur leur façon de voir et leurs envies de faire. Tout comme le vendeur doit savoir écouter ses clients sur leurs attentes pour pouvoir y répondre de manière adaptée, le manager a lui aussi des clients qui achètent ou non son leadership, ce sont ses collaborateurs et son entourage voire son boss s’il en a un.  Souvent, sans même s’en rendre compte à moins d’être un peu narcissique, occuper le terrain, combler les vides, parler pour éviter les silences sont des parades inconsciemment imaginées par notre manager qui pense que les silences manifestent une ignorance ou une incapacité à régler le problème posé. Cela en fait ne rassure que le manager lui-même qui s’imagine devoir tout savoir sur tout.

Ne rendez pas vos collaborateurs paresseux ou courtisans

Le collaborateur lui, le silencieux forcé et non sollicité, s’enferme alors dans une posture somme toute assez confortable de spectateur de ce discours et comprenant qu’il est important d’acquiescer à cette manifestation d’égo qui en fait cache souvent une grande fragilité et une incertitude sur ce qu’il convient de faire, il évite de réfléchir à des solutions possibles laissant seul le manager verbeux avec ses problèmes et sa quête de solution. Il devient paresseux et courtisan alors que la performance dans la durée ne progresse pas voire s’effondre sous l’impulsion individuelle là où la force collective serait nécessaire.

La parole ne vient jamais seule, elle doit être accompagnée du silence

Pour engager votre entourage et les entraîner à entrer dans l’action positive, la contribution volontaire, la résolution de problème, l’autonomie, il convient donc de veiller en permanence à ce qu’il achète votre comportement de communication. Celui-ci se trouve composé de votre parole et de votre écoute. Qu’il apprécie votre discours est certes important mais surtout il est souhaitable qu’il apprécie vos silences qui doivent faire la part belle à son expression à lui, pas seulement ses attentes et ses besoins mais bien aussi à ses idées et ses propositions pour régler les problèmes rencontrés.

Alors la prochaine fois que vous réunissez votre équipe pensez-y et si vous vous surprenez à mobiliser la parole, essayez autre chose, fermez là !

Le leader, un artiste méconnu…

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Diriger est un art et chaque leader ou dirigeant n’est pas un artiste….

L’artiste cet être qui réalise une œuvre en maitrisant un art, un savoir, une technique, et dont on remarque la créativité, l’originalité voire la puissance de ses actes, de ses gestes et de ses productions. Celles-ci suscitent les émotions, les sentiments, la réflexion et peuvent être source de transcendance pour le public.

C’est l’œuvre qui « dénonce » l’artiste tout comme le dirigeant

Vu sous cet angle être un leader devient un peu plus difficile qu’il n’y paraît. Il ne s’agit pas uniquement de maitriser les principes et les règles du management des choses et des hommes mais bien d’être également capable de se connecter à son monde intérieur pour alimenter l’action afin d’en faire une œuvre, un objet artistique. C’est l’œuvre qui « dénonce » l’artiste tout comme le dirigeant. Cette œuvre ne le devient que par sa capacité à engendrer des émotions dans l’entourage, émotions capables elles-mêmes de générer de l’engagement et de l’adhésion parmi le public. Il n’est donc pas étonnant que dans certains cas l’œuvre voulue ne soit pas reconnue et ne provoque pas cette mobilisation du cœur et de l’esprit qui est attendue.

La race des artistes du management

Cela ne signifie pas alors que le dirigeant ne peut pas diriger, cela signifie simplement qu’il n’est qu’un gestionnaire capable, capable au sens de la maîtrise des leviers permettant de développer les affaires. Mais cela signifie qu’il n’est pas de la race des artistes du management, c’est à dire un dirigeant habité d’une vision, à même de ressentir des émotions fortes et de les faire partager en traduisant son bouillonnement intérieur en langage émotionnel perceptible par le plus grand nombre. En face de ce type de leader on se sent transporté alors qu’en face du premier, l’ennui et la routine viennent vite.

Ce constat ne doit cependant pas écarter les apprentis leaders du chemin de la maitrise de leur art. On peut en effet apprendre à devenir l’artiste que l’on aspire à être. Apprendre à ressentir sans être limité par le jugement rationnel et l’ignorance de son intuition. Apprendre à se laisser influencer par ses émotions, à laisser toute sa place à cette petite flamme créative au fond de chacun de nous pour faire jaillir une œuvre qui ne demande qu’à devenir collective.

« L’art est difficile… »

Pour cela il faut être capable bien sûr de relever quelques défis personnels. « L’art est difficile… » disait le poète. J’en citerai quelques-uns qui sont d’irrémédiables étouffoirs à talents.

  • Ne pas se sentir supérieur aux autres,
  • Ne pas s’isoler du réel,
  • Ne pas se montrer égocentrique,
  • Exprimer une vraie joie, agir en s’amusant et faire partager cet état d’esprit.
  • Rester humble. Le leader est en premier lieu au service des autres, il est là pour montrer le chemin, partager, faire découvrir aux autres une parcelle de ses propres découvertes pour faire grandir.

 

 

 

Behaviors are key to strategic success

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It’s a flabbergasting experience to observe how companies top executives are, more often than we think, dealing with the strategic implementation. Pressured by the market expectations and their shareholders they seem obsessed by the financials. If financials are indeed a key element in the strategy preparation, the success of its implementation lies in other company’s areas that seem less obvious to grab for someone raised in business school and surrounded by experts and consultants with similar background. PowerPoints may be the perfect tool for communication to analysts but ultimately the actual realization of the multiple strategic projects and action plans is in the hand of the people participating to the enterprise. Like the shepherd gathering its flock to drive it into a specific narrow direction, there is more than theory and nice speech into it. Observe the shepherd. What you see is a set of well mastered skills. First of all, he relies on a well-trained shepherd dog who knows the basics of the drill and has learned from him the right behaviors. Second its not only appropriate communication but obvious behaviors understood by the flock and translated by them into actions. It’s difficult at the beginning, the shepherd needs to call for action, to communicate by his tone the urgency of the move. There is some confusion at first then, when the flock is on the alert and listening, the shepherd starts to act and behave in ways that show the direction and the intent, moving in the distance to manoeuver with a plain view of what’s happening in the flock and in the surroundings. His benevolent attitude attracts the attention (not the fear) of the dog and the flock that get organized while moving. Additional leadership suddenly emerges from a dominant member of the group who sets the direction to the main crowd of followers until they all reach the sheep pen after some additional adjustments done by the shepherd. What does this teach us? Don’t get blocked by the comparison of the company associates to a flock of sheep. It’s an image. In the real life with human beings it’s even more difficult because they are smart and questioning the purpose and directions. However, we can learn from this experience that in fact it’s actual behaviors that create organizational alignment not values. Who cares if the shepherd is result oriented or respectful of the sheep to achieve what he’s doing? What’s important for the achievement is the embodiment of behaviors and gestures that can be understood and bought by the followers. The leader needs to act in a way that is accepted by her “customers”, the managers and the people around her that need to be convinced enough to get on board and engage into action. Organizational alignment and cooperation comes from leadership behaviors modeled first by the top management, deployed appropriately by trained managers and then diffused in the entire organization. Among those behaviors some can be underlined:

  • Benevolence: Adopting a benevolent attitude to get trust and not fear
  • Communication: Delivering a clear message on urgency and direction
  • Walk the talk: Acting in a way that gets the buy-in by the followers
  • Subsidiarity: Maintaining distance with the tactical level to keep an eye on the big picture
  • Delegation: Relying on internal relays trusted by the crowd
  • Agility: Adjusting to unforeseen events during the implementation phase

At Enaxion we are helping our client to define appropriate leadership behaviors to get organizational alignment around the strategy. If you want to know more contact us. http://www.enaxion.fr

 

Quand les oies sauvages nous donnent des leçons de management

5300846002_ffdf3dbe18_zFace aux difficultés rencontrées au quotidien pour faire avancer ses projets le manager serait bien inspiré de se nourrir de l’exemple des oies sauvages et d’appliquer les quatre principes qui suivent.

# Développer la coopération au sein du groupe. Le vol en formation provoque un regain d’efficacité de plus de 70%. Chaque coup d’aile provoque un appel d’air qui facilite l’effort de l’oie suivante. Dans l’équipe, favoriser l’alignement des objectifs et lever les obstacles à la coopération en veillant à ce que les moyens mis en œuvre soient en permanence orientés vers l’atteinte du but commun  permet au collectif de s’exprimer à pleine puissance.

# Solliciter le leadership collectif. L’oie de tête est régulièrement remplacée par une oie du groupe pour maintenir l’effort fourni et ne pas épuiser celle qui vole devant. Dans l’équipe donner à chacun la possibilité de remplir sa part dans l’effort collectif. Créer des alternances d’effort intense et de repos pour chacun  pour récupérer énergie et motivation entre deux missions. Assurer un relais permanent entre les membres de l’équipe en distribuant des rôles de leader et de follower de manière rotative sur les activités et projets de l’organisation permet de gérer les capacités individuelles d’engagement de manière équilibrée pour chaque personne et évite les situations individuelles de burn-out.

# Encourager les efforts consentis. De manière régulière durant le vol le cri de l’oie se fait entendre. il encourage l’effort du groupe et surtout l’oie de tête pour qu’elle maintienne l’effort. Dans l’équipe, célébrer les succès individuels et collectifs de manière régulière, faire des points de communication sur l’état d’avancement des projets, donner du feedback aux membres de l’équipe et encourager ceux-ci à faire de même entre eux régénère l’effort collectif et permet la performance dans la durée.

# Ne pas abandonner ceux qui chutent. Parfois dans un vol d’oies sauvages, l’une d’entre elle se blesse et doit abandonner la formation. Dans un tel cas il y a toujours une ou deux autres oies qui l’accompagnent le temps qu’elle se rétablisse ou qu’elle meure. Dans l’équipe, veiller à ce que l’ensemble du groupe supporte les plus faibles dans les moments difficiles renforce la confiance collective, l’esprit d’appartenance et le respect réciproque. S’il faut en venir à une séparation définitive celle-ci ne peut se faire en catimini. Il est important de partager avec le groupe ce moment de crise comme le sont les moments plus faciles. Il en va de la cohésion du groupe et de sa capacité de résilience.

Le salaire de la peur

 

th8F65BK65 Parler de la peur n’est pas aisé. Certes chacun d’entre nous ne transporte pas de nitroglycérine sur des routes improbables au risque quasi certain d’y laisser sa peau au détours d’un mauvais virage ou à l’occasion d’une ornière fatale. Certes chacun d’entre nous ne gagne pas sa vie en risquant de la perdre à tout instant comme les héros de ce film magnifique de Clouzot. Certes la motivation de ces chauffeurs de l’impossible qui se lancent dans une aventure extrêmement risquée pour envisager une vie meilleure grâce à l’argent chèrement acquis n’aurait rien à voir avec notre propre motivation au travail (sic). Certes et cependant combien de fois avons nous rencontré cette peur, cette émotion particulière. Elle n’est pas toujours visible ou exprimée mais elle est pourtant bien là. Elle apparaît cachée dans les replis de l’activité humaine. Dans l’entreprise, la peur est présente à tous les étages. Chacun à son niveau a peur. La paranoïa est d’ailleurs plutôt bien développée prêt des sommets de l’entreprise. Peur de quoi au fait. Peur de perdre? Or pour gagner il faut risquer sa chance pour changer la situation et progresser . Prendre des risques, créer de nouvelles réalités, ouvrir de nouveaux horizons. Ce sont là des défis à relever pour les membres de l’organisation et le prix à payer est de se confronter à ses peurs et de les surmonter. Alors comment faire ? Accepter les erreurs, les siennes et celles des autres, accorder sa confiance pour mettre en place les conditions du succès en acceptant le risque de l’échec. Lutter contre les tentations de fuite ou d’évitement face à la difficulté de donner envie. Laisser émerger ses émotions, écouter celles des autres et communiquer pleinement avec l’entourage au lieu de ne transmettre que des informations ou des instructions par écrit. S’attacher à donner du sens également en laissant la parole à la sensibilité qui est en nous. Développer son empathie, c’est à dire savoir se mettre à la place des autres et ressentir ce qu’ils ressentent pour mieux comprendre leurs attentes et apporter les bonnes réponses. Cela permet parait-il de réduire la peur que l’on ressent et d’évacuer le stress pas seulement pour soi mais aussi pour son entourage.