Seul vers le sommet ? Un pari risqué

Everest« Everest » est un film sur une tentative désastreuse de conquête du plus haut sommet du monde en 1996.  Au début tout se passe bien. Les guides sont expérimentés, les membres de l’équipe des grimpeurs aguerris et les ressources sont disponibles. Le plan d’ascension est cadré avec ses étapes et la date d’atteinte du sommet fixée avec précision. Les conditions d’environnement sont étudiées et prises en compte. Les conditions d’abandon possibles précisées. La discipline d’exécution maintenue et les rôles attribués.

Le désastre qui se déroule sous nos yeux prend forme progressivement. Des conditions atmosphériques qui changent, la mise en place de solutions non planifiées et en écart par rapport aux standards, une compétition entre équipes, une difficulté de communication dans la transmission de consignes dans un univers multiculturel, des faiblesses individuelles qui fragilisent le groupe et enfin le non respect de ses propres règles et principes de sécurité qui coûtera la vie en dernier ressort au chef de l’expedition.

Cette aventure humaine illustre à sa manière et par bien des aspects le parcours difficile même si moins dramatique sur la voie d’un projet entrepreneurial ou personnel. Un plan stratégique pour atteindre le but que l’on s’est fixé est normalement un requis minimal. Cependant bien souvent le client va se donner un objectif, définir une vision , reconnaître une envie. La vision claire est certes nécessaire , mais elle n’est pas suffisante. Il ne suffit pas de vouloir atteindre un but, il faut réunir les conditions d’y parvenir. C’est là que l’on passe du souhait au projet. Le projet permet de définir les conditions de la réussite et de construire les éléments de celle-ci de manière structurée et organisée. Comme pour une ascension il s’agit avant de gravir la montagne de poser les bases de la progression et d’en définir les étapes de la manière la plus précise possible. Il faut recenser les moyens nécessaires et s’assurer que l’on a les ressources qui permettent d’atteindre le but fixé.  Alors certes, dans les grandes organisations cela parait futile d’évoquer ce type d’approche. Les ressources projet sont là  et chacun a son rôle. Dans une petite entreprise il en va tout autrement. Le nombre de projets à mener est important au regard des moyens de l’entreprise. Il faut prioriser, définir la marche de progression tout en assurant le fonctionnement du quotidien. On peut rapidement se sentir perdu face à cet enjeu. Tout peut apparaître comme également important et également prioritaire. Quelle route prendre, où commencer ? Aller dans quelle direction ? Recenser les clés de succès, les forces sur lesquelles s’appuyer et les faiblesses à surmonter. Établir le cheminement , assurer des points de passage avec des moments de ressourcement et de revisite du but à atteindre, faire le point sur les resources dépensées et celles encore disponibles. Prendre du  champ, regarder objectivement la situation, éclairer les zones d’ombre. Alors face à ces situations il y a ceux qui partent seuls, certains arrivent à destination, d’autres s’égarent en chemin. Se faire aider dans ces circonstances est un atout.

Se faire aider en allant chercher des partenaires extérieurs complémentaires qui dans un cadre contractuel pourront prendre en charge une partie de la charge de travail et nous alléger dans une collaboration équilibrée permettant d’atteindre les buts fixés ou bien se faire aider à titre individuel par quelqu’un à même de jouer le rôle de sherpa et de guide, celui qui sera en mesure de désigner le danger et de protéger la progression dans un rapport de confiance car il connait la difficulté et est déjà passé par là. La collaboration avec un partenaire si elle est souhaitable suppose des ajustements et des abandons difficiles pour celui qui doit composer et ajuster ses exigences avec celles de son partenaire qui n’a sans doute pas les mêmes objectifs dans le cadre d’une gouvernance difficile à établir. La relation d’aide avec un consultant coach est plus simple même si d’une autre nature. Il n’y a pas partage du champs décisionnel ou de l’autorité. Il n’y a donc pas de perte d’autonomie dans la conduite de ses affaires, bien au contraire l’autonomie se trouve renforcée par cette relation d’altérité. Le coach est centré sur son client et son rapport à son activité et sur ses progrès dans la réalisation de ses ambitions. Il éclaire les choix à faire et dévoile les zones d’ombre ou les angles morts. Le client demeure pour sa part centré sur la réalisation de son but. Il garde la maîtrise totale des résultats de son activité ne se laissant guider que sur la manière d’y parvenir tout en conservant sa liberté de choix.

Dans Everest le chef d’expédition noue les collaborations nécessaires avec des partenaires qui lui permettent d’atteindre le sommet. Ce qui lui manque c’est ce regard extérieur, cette personne désintéressée qui l’alerte sur ses propres dérives et sur ce qui le met en danger. Il est seul dans un moment crucial au sommet où il doit prendre une décision raisonnée et qu’il se laisse entraîner par ses émotions pour guider son action. Il est trop tard, il le sait, cela lui coûtera la vie.

 

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François Gabart, leçon numéro deux

 

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Début 2013, François Gabart a 30 ans et nous donne une leçon de vie à l’occasion de sa victoire dans le Vendée Globe à lire sur ce blog (https://econstantblog.wordpress.com/2013/02/01/le-jeune-homme-et-la-mer-une-lecon-de-vie/)

Cette fois ci, il a pris un peu de bouteille. A 34 ans, il s’est vu confié par un sponsor ambitieux la destinée d’une aventure collective et individuelle, la conquête d’un record du tour du Monde en solitaire. Pari réussi et qui lui donne cette fois ci l’occasion de nous délivrer une seconde leçon. De management celle-là.

Que nous dit-il sur sa victoire et de ce qui l’a rendue possible? La conjonction de trois paramètres. Des conditions d’environnement favorables, un produit qui surclasse la concurrence et une équipe soudée autour de l’objectif. Derrière ces trois paramètres on trouvera également des investisseurs ambitieux et qui font confiance. Cela pourrait sembler suffire pour assurer la victoire mais il n’en est rien. L’élément capital qui assure le succès c’est la capacité à repousser ses limites pour être à la hauteur de l’ambition, des hommes qui vous entourent et de l’aventure entreprise. Il faut alors se dépasser et prendre du plaisir à ce que l’on fait, laisser parler ses émotions et à son tour avoir confiance en soi et faire confiance.

Alors peut-être y a-t-il une part de chance comme le dit lui même François Gabart mais la chance cela se provoque. Comme il le dit pour conclure:  » Dans la vie il y a des moments et c’était le bon moment ».

Mon conseil : Ne ratez pas votre moment

@Enaxion

Prenez le risque…

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« L’homme supérieur est celui qui d’abord met ses paroles en pratique et ensuite parle conformément à ses actions » – Confucius

Les listes des qualités que doivent avoir les  bons managers sont nombreuses dans les publications de management. Il en est une cependant qui n’apparaît pas en tête de liste et qui pourtant revêt une importance particulière voire primordiale dans la réussite entrepreneuriale. Elle est souvent là cependant, en toile de fond, sans être véritablement mentionnée ni mise en avant. Elle se glisse dans les pas de qualités reconnues de longue date comme le courage ou bien encore plus récemment la bienveillance sans oser se montrer en plein jour et jouer sa partition de soliste.

Cette qualité n’est pas un don inné ni une aptitude acquise. Elle est une attitude face à la vie. Elle bénéficie à celui qui sait la faire grandir en lui et à ceux qui en reçoivent les fruits. Dans l’entreprise, mise en avant par le top management, elle apporte force et énergie individuelle et collective. Elle libère la motivation et constitue une source d’énergie qui nourrit l’engagement de chacun dans son travail. Si elle n’est pas présente son absence génère le doute sur ses capacités et la peur de faire des erreurs. elle obère la capacité contributive des collaborateurs quel que soit leur niveau dans l’organisation et leurs responsabilités. Cette qualité irrigue l’ensemble des processus de l’organisation. Lorsqu’elle circule librement dans écosystème de l’entreprise, quand elle se répand de manière naturelle dans les méandres de l’organisation sans être canalisée, bloquée à certains points, retenue ou bien comptée et délivrée chichement voire de manière conditionnelle aux membres de l’entreprise, elle peut donner toute sa puissance, renverser les obstacles et générer des niveaux de créativité, d’innovation, de coopération ou de collaboration inégalés.

Souvent considérée avec envie mais aussi avec crainte par celui qui la porte, elle est comme le feu. Il peut la donner ou la retenir, cela ne tient qu’à lui. Il la retient pour lui et rien n’arrivera, il la donne et tout peut arriver, il n’en a plus la maîtrise et cela le met en état de dépendance, il devient vulnérable. C’est un pari d’optimisme que de mobiliser cette qualité. C’est en somme un acte de foi dans l’autre. C’est en cela qu’elle est une force pour l’organisation qui sait l’apprivoiser et en faire un principe de fonctionnement.

Cette qualité c’est la confiance. A user et abuser sans modération

Crise de leadership

 

vision

Une organisation est en crise lorsque le leader n’est plus en capacité de proposer autre chose à ses constituants ou ses « suiveurs » que des modalités de fonctionnement à court terme et que son énergie ne se déploie que dans la gestion des éléments d’un « contrat » négocié, accepté et conclu qui confère au leader une autorité et un droit de l’exercer. Cela est vrai pour un dirigeant d’entreprise qui se focalise sur les ressources internes et leur gestion optimale dans la recherche permanente d’une rationalité conforme à ce qui a été défini à l’origine et qui sert de base aux transactions internes de l’organisation, mais cela est également valide pour un responsable politique qui établit avec ses sympathisants un « contrat » électif sur la base d’un échange dialectique entre les votes obtenus et les avantages personnels que les électeurs tireront de son accession au pouvoir. Dans une telle configuration le leader fixe les objectifs et les résultats souhaités et veille à maintenir ses constituants dans un rôle d’exécutant discipliné de ses décisions sans rechercher de contribution et de participation au delà de l’execution de la tâche qui lui a été confiée et qu’il a accepté d’exécuter, en l’occurrence un travail ou un vote.

La non atteinte des objectifs visés fragilise la relation 

Ce modèle bien sûr fonctionne et peut fonctionner tant que les résultats visés sont atteints c’est à dire tant que l’entreprise réalise ses objectifs et que les salariés perçoivent leur salaire et leur prime ou bien lorsque les électeurs apportent suffisamment de suffrages au politique pour lui permettre d’influer sur les éléments de rétribution personnelle espérée par l’électeur.  Que se passe -t-il dès lors que les objectifs ne sont pas atteints et donc que les éléments du contrat ne sont pas remplis ou plus exactement que les bénéfices réciproques attendus ne sont pas là. Comme une telle base de relation éminemment transactionnelle entre le leader et son « suiveur » ne fournit pas d’éléments de motivation extérieur au contrat passé, des difficultés apparaissent. La motivation étant fondée uniquement sur la récompense escomptée, l’absence de celle-ci  rend le comportement du « suiveur » beaucoup moins prévisible. Sa démarche naturelle sera alors de s’orienter vers d’autres échanges sources de satisfactions potentielles non satisfaites et donc de se désengager du contrat présent.

L’indispensable définition et promotion d’une vision commune 

Il est donc indispensable pour le leader de définir un but commun extérieur à l’opération d’échange et aux limites de ses effets temporaires. Ce but commun plus élevé doit inspirer l’action du leader. Celui-ci devient porteur d’une vision partagée du futur qu’il promeut avec enthousiasme et énergie pour rassembler ses constituants et transformer la réalité du quotidien en projet collectif mobilisateur. Une telle démarche mobilisatrice se trouve maximisée par la présence de deux éléments que sont la confiance et le respect.

Faire preuve de charisme et transmettre ses convictions mais aussi savoir s’entourer

Le leader doit donc créer cette confiance en mariant empathie et honnêteté dans ses comportements exemplaires. C’est en effet par l’exemple de son engagement au cœur de l’action qu’il peut lever les doutes de ses constituants particulièrement dans les moments d’incertitudes ou certains peuvent se demander si la vision est réellement atteignable. Mais cet engagement passionné peut le conduire à confondre réalité et vérité. Le leader doit donc veiller en permanence , lui le porteur de la vision de long terme, que les détails de la mise en oeuvre sont vérifiés et contrôlés par des personnes autour de lui capables de prendre soin de ces détails et de permettre la transformation.

Au risque de l’échec de l’entreprise…

La mort du chef

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C’est fini. L’ère des grands chefs a vécue. Les grands dirigeants politiques, les grands chefs d’industrie, les grands chefs militaires… A la trappe ! Pas d’homme providentiel à se mettre sous la dent pour sortir d’une situation de crise ou bien tout simplement pour mener à bien un projet.

Nous avons bien changé de monde et il est moins important aujourd’hui de savoir qui dirige que de savoir ce qui est attendu et comment l’obtenir.  Cette révolution silencieuse qui intervient, rebat les cartes du système que nous connaissons. Dans ce monde nouveau qui se construit depuis le début du XXI-ème siècle, la clé du succès n’est plus individuelle, elle n’est plus fondée sur une capacité personnelle à diriger, donner des ordres et être obéis. L’autorité naturelle qualifiée souvent de leadership personnel n’est plus suffisante pour nourrir le succès de toute entreprise fut elle économique, politique ou militaire.  La complexité grandissante des sujets, la volatilité des situations, l’incertitude permanente de ce que sera demain et de ce qui est souhaitable ou non de faire, créent un jeu de forces dans lequel l’homme seul ne peut s’en sortir. Le leadership cesse alors d’être une compétence ou une capacité personnelle pour devenir un processus partagé. C’est la naissance pour de vrai du leadership partagé et distribué dans toute l’organisation parmi ceux qui font partie du projet considéré. En effet le leader d’aujourd’hui ne doit plus savoir commander il doit savoir collaborer avec et influencer son environnement. Comment s’adapter alors, comment tirer parti de cette nouvelle donne. A l’ère des réseaux quels qu’ils soient, ceux-ci deviennent le lieu naturel de l’exercice du leadership moderne. Alors comment ça marche dans le réseau ?

Dans un réseau on va trouver de l’information en flot continu et multidirectionnel. La hiérarchie des intervenants n’est plus figée, elle varie en fonction des sujets et des moments d’une manière très flexible. Au sein du réseau les ressources sont partout, elles sont distribuées entre les membres de celui-ci et sont mobilisées en fonction du moment et des besoins collectifs. Enfin le plus important, la décision. Qui a le pouvoir de décider et où se prend la décision dans un réseau ? La décision c’est d’habitude l’apanage d’un leadership traditionnel. Le boss, celui qui est à la tête, c’est lui qui prend la décision. Dans une situation de leadership distribué, la décision n’est plus individuelle, elle est partagée en fonction des compétences et des besoins du réseau pour atteindre ses objectifs. C’est un énorme changement pour le leader moderne plongé dans ce bain un peu nouveau pour lui car dans le même temps le système doit demeurer sous contrôle pour délivrer ce qui est attendu. Le contrôle, cette obsession du manager comment peut-il être exercé sans briser la dynamique collective ?  Ce contrôle doit être lâche, pas au sens d’un manque de courage, mais au contraire être courageux car le lâcher prise est difficile. Il doit être souple, adaptatif, capable de permettre au projet d’aboutir mais en s’exerçant de façon décentralisée où chacun peut prendre sa part comme dans un fonctionnement biologique où chaque partie a son importance dans la construction collective.

Le leader moderne se voit donc confronté à un système totalement différent de ce qu’il a connu dans le passé. Il peut certes continuer à exercer son leadership personnel de manière individuelle et traditionnelle mais il aura de plus en plus de mal à obtenir ce qu’il veut et à pouvoir traiter la masse des informations qui lui sont nécessaires à sa tâche. Alors il doit faire sa révolution et changer son domaine d’intervention. Il n’est plus là pour faire avec les autres et prendre les décisions, il est là pour animer et en permanence clarifier auprès de ses membres les enjeux et la direction visée. Il doit mobiliser les énergies et générer de l’engagement en s’assurant que le niveau de charge et de débit dans le réseau est optimal, et pour obtenir ce rendement optimal il doit s’assurer de l’alignement de chaque partie par rapport au projet collectif.

Son rôle nouveau qui intègre une dimension de développement d’une culture commune au sein du réseau, privilégie l’alternance d’un positionnement en dedans et en dehors pour permettre  l’observation distanciée de lui-même comme leader et membre du réseau et des acteurs du système pour en capter les variations et en ajuster le fonctionnement renforçant ainsi l’alignement et l’efficience de tous et de chacun.

Responsabilité et autorité ? une question prégnante dans l’organisation

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Les objectifs stratégiques étant définis il reste à mettre en place les capacités organisationnelles nécessaires à leur atteinte.  La plupart des entreprises embarquées dans cet exercice de définition organisationnelle s’en sortent en général assez bien jusque là. Cependant, une des questions majeures de l’exercice demeure l’alignement de la structure sur la stratégie définie. Cet alignement ne se produit pas de manière naturelle ni même d’ailleurs par le simple design mécanique de l’organisation élaborée. En effet au sein de chaque organisation et à tous les niveaux de la structure se trouvent des individus dont les mobiles d’action peuvent être soit convergents soit divergents et dont les finalités ne semblent pas toujours aller dans le même sens que ceux de l’organisation.

Cet élément de complexité interne qui vient s’ajouter aux éléments de complexité externes de l’environnement rend l’exercice stratégique assez difficile pour l’organisation dans sa phase de mise en oeuvre opérationnelle. La question dépasse alors le simple fait organisationnel pour venir interroger les mécanismes de coopération entre les différentes parties de l’ensemble. Pour qu’il y ait échange, coordination, coopération entre les parties prenantes de l’organisation , il faut qu’il y ait des conventions entre elles c’est à dire un système d’attentes réciproques et de comportements.

Cette exigence de coopération inhérente au fonctionnement de l’organisation fait alors naturellement intervenir les notions de responsabilité et d’autorité dont la parité est perçue par les responsables comme une condition indispensable au fonctionnement de l’organisation car la responsabilité c’est l’obligation de répondre de certains de ses actes, d’être garant , d’assumer ses promesses et c’est également le pouvoir de prendre soi-même des décisions.

Cependant de plus en plus la taille des organisations et le développement d’organisations matricielles remettent en cause cette parité.

La mobilisation d’une méthode RACI pour définir la répartition de l’autorité entre les différentes parties de l’organisation n’apporte pas une solution adaptée à la complexité des réponses à apporter aux légitimes besoins d’ajustement réciproques des parties prenantes. Elle permet d’apporter une réponse à la question de la responsabilité mais pas à celle de l’autorité. Eric Delavallée propose pour sa part une méthode en deux temps permettant d’adresser les questions de responsabilité et ensuite celles de l’autorité.

Pour ma part j’aurais tendance à préconiser quelle que soit la méthode organisationnelle utilisée pour rétablir cette parité entre responsabilité et autorité de s’appuyer sur le leadership et les comportements à mettre en oeuvre individuellement et collectivement pour établir l’autorité personnelle de chacun sur une base individuelle et non pas statutaire et solutionner dans l’échange les questions de légitimité et de partage de l’autorité au sein de l’organisation.

pour en savoir plus : eric.constant@enaxion.fr

Réussir le changement permanent

changement permanent

Notre Monde, notre environnement, est en changement permanent et rapide. Cela signifie que chaque jour apporte son lot de nouvelles méthodes, outils et façons de faire et nous confronte à de nouveaux enjeux, à des univers inexplorés auxquels nous n’avions pas pensé et qui remettent en cause notre façon de voir les choses et nous obligent à nous adapter. Habituellement le changement est considéré comme un moment, une étape dans la vie d’une entreprise ou bien même dans sa vie personnelle. Nous entrons dans une phase de changement avec un avant et un après imaginé ou fantasmé dont nous connaissons l’échéance. Après ce changement qui demande un effort ponctuel, plus ou moins court, nous pouvons reprendre un rythme, une démarche normale, plus maîtrisée et nous permettant d’ajuster les choses pour les rendre encore plus conformes à l’objectif de changement défini. Aujourd’hui, ce changement considéré comme un effort délimité dans le temps et dans son intensité n’existe plus. Il est remplacé par un changement très différent que nous devons appréhender comme une succession de changements divers et interconnectés dans la durée. Ce changement nouveau est inconfortable car il met une tension permanente qui induit une souffrance pour l’homme et des dysfonctionnements pour les organisations. Les équilibres homéostatiques sont profondément perturbés par ces variations continuelles et pour réussir cette transformation permanente qui s’impose dans notre quotidien, il devient absolument critique de savoir tirer les profits à chaque étape du changement et de construire notre propre capacité de transformation continue sans attendre une fin qui peut-être ne viendra jamais.

Comment faire ?

En tant que personne, pour réussir cette adaptation personnelle permanente il faut entretenir notre capacité d’éveil et d’attention à notre environnement. Réapprendre à survivre en milieu hostile. Pour nous en entreprise cela doit se traduire par un renforcement permanent de nos compétences pour maintenir notre employabilité c’est à dire nous doter des moyens de progresser dans un monde du travail en évolution permanente, avec agilité et une capacité de réinvention permanente. Dans les entreprises, les jeunes générations qui veulent du « pouvoir de faire » sans avoir à demander la permission à une hiérarchie de moins en moins acceptée et qui privilégient le développement personnel au travers d’expériences diverses au gré des opportunités ne font que s’adapter à une nouvelle réalité où l’employeur ne peut plus garantir la stabilité. Ils entretiennent alors naturellement cette capacité de remise en cause et de recherche permanente de nouveaux défis.

Epouser le changement permanent pour l’entreprise et son management c’est promouvoir et développer un style de leadership différent et systémique qui autorise la transformation voulue.
Ce leadership transformationnel n’est ni un abandon ni un renoncement. Ce leadership inspirateur de changement et promoteur de sens se doit d’être à la fois directif et inclusif. Directif car il doit montrer la direction, fixer les priorités stratégiques, tracer la route à suivre et définir les étapes tout en mettant les collaborateurs en face de leurs responsabilités sur les résultats attendus. C’est son rôle premier et il doit l’assurer.  Inclusif car il doit fédérer les énergies, associer le plus grand nombre dans la réalisation du changement entrepris et encourager la collaboration au sein des équipes pour développer l’intelligence collective et démultiplier les capacités contributives.

Ce leadership doit ensuite entretenir l’énergie des équipes dans la durée pour ne pas laisser s’installer le doute et le découragement. Pour cela il doit bien entendu communiquer largement mais surtout accompagner la transformation permanente en construisant tout au long du projet les aptitudes critiques nécessaires à la transformation. Ainsi étape par étape, les modes de fonctionnements sont modifiés appris et validés pour être simultanément et immédiatement ancrés dans les modes opératoires. Cette approche par cliquets permet d’atteindre des objectifs importants en instaurant un mode agile à boucle de décision courte. Les niveaux hiérarchiques sont réduits et de nouveaux comportements sont encouragés, propices à la prise de décision au plus proche du terrain.

L’ensemble de ces éléments doivent être menés selon un tempo associant de manière continue périodes d’accélération et d’effort et périodes de détentes permettant de refaire les forces et de redonner de l’énergie au processus de transformation.

pour en savoir plus contact eric.constant@enaxion.fr

http://www.enaxion