Change is also about respect

respect

Change is not quick enough

How many times did I hear top management telling me that change was not taking place at the right pace, that change was not fast enough and needed to be accelerated, that there was resistance to change. Change management protocols have been designed and implemented in many occurrences with or without the expected success. Change is usually top down driven. We all know the standard drill by now. A CEO senses (or is told there is) an urgent need for the organization to change, he thinks about it for a while (weighing the odds) and makes a decision, sets the direction, establishes a plan and shapes some key elements of communication for the different audiences. He then delivers a lot of (meant to be) convincing messages, builds a small coalition with (those in) his direct reports he was able to convince and together they push the first changes to show the rightfulness of the transformation engaged. Some pressure is put in the system, a lot of hard work, some lubricant to help change the current procedures and organization and normally the expected juice comes out of the machinery. But …. Change is hard and most of the time fails. It requires not only management (planning, controlling…) but also leadership (motivation and inspiration…)

Change is also about “Respect”  

Leadership reduces the risk of resistance to change and with leadership comes a new word “respect”. Respect like “showing regard and consideration” for the people impacted by the change. How can we show respect in a change process? The most obvious answer seems to take the time to explain the need for change but not only. Persuasion is one way but we also need to appeal to emotions and listen (not only hear) to objections and fears that people will express in front of the proposed change. It means that the change project needs to include ways for people to express their concerns and an obligation for the leadership to show empathy and acknowledge them and answer them in the most appropriate manner. Respect is also – and this is maybe the biggest difficulty for a leader who wants the change to happen – about letting go. Incorporating change proposals from the people involved in a bottom-up approach and accepting a distributed and shared leadership without being afraid of the emerging contribution forces generated in the process. It will be useful for the future. It will shape a culture of autonomy and free contribution in the organization (a culture being a common way for a group of people to do things). In parallel with the collective change process in action, respect is also about taking care of the way the change resonates in each of the participants.

Change and transition

Change is event driven, it is external to individuals and focused on results. Transition is experience driven, it’s psychological and internal to each individual. Transitioning in a change is an individual experience that cannot be considered as common to all the individuals involved. Each one of the members of a changing organization is impacted differently from the others by the change. Showing respect is also about providing the necessary time to people to adjust to the change and accepting that this internal evolution is slow and progressive. Showing respect is for the leader to accept that individual adaptation to the change progresses at different speed in the group and to encourage mutual assistance among the team to accelerate the transitioning.

Successful change becomes then a collective journey led by the top management, owned collectively by the members of the entire organization, and carried away with true respect for each person.

 

Quand les oies sauvages nous donnent des leçons de management

5300846002_ffdf3dbe18_zFace aux difficultés rencontrées au quotidien pour faire avancer ses projets le manager serait bien inspiré de se nourrir de l’exemple des oies sauvages et d’appliquer les quatre principes qui suivent.

# Développer la coopération au sein du groupe. Le vol en formation provoque un regain d’efficacité de plus de 70%. Chaque coup d’aile provoque un appel d’air qui facilite l’effort de l’oie suivante. Dans l’équipe, favoriser l’alignement des objectifs et lever les obstacles à la coopération en veillant à ce que les moyens mis en œuvre soient en permanence orientés vers l’atteinte du but commun  permet au collectif de s’exprimer à pleine puissance.

# Solliciter le leadership collectif. L’oie de tête est régulièrement remplacée par une oie du groupe pour maintenir l’effort fourni et ne pas épuiser celle qui vole devant. Dans l’équipe donner à chacun la possibilité de remplir sa part dans l’effort collectif. Créer des alternances d’effort intense et de repos pour chacun  pour récupérer énergie et motivation entre deux missions. Assurer un relais permanent entre les membres de l’équipe en distribuant des rôles de leader et de follower de manière rotative sur les activités et projets de l’organisation permet de gérer les capacités individuelles d’engagement de manière équilibrée pour chaque personne et évite les situations individuelles de burn-out.

# Encourager les efforts consentis. De manière régulière durant le vol le cri de l’oie se fait entendre. il encourage l’effort du groupe et surtout l’oie de tête pour qu’elle maintienne l’effort. Dans l’équipe, célébrer les succès individuels et collectifs de manière régulière, faire des points de communication sur l’état d’avancement des projets, donner du feedback aux membres de l’équipe et encourager ceux-ci à faire de même entre eux régénère l’effort collectif et permet la performance dans la durée.

# Ne pas abandonner ceux qui chutent. Parfois dans un vol d’oies sauvages, l’une d’entre elle se blesse et doit abandonner la formation. Dans un tel cas il y a toujours une ou deux autres oies qui l’accompagnent le temps qu’elle se rétablisse ou qu’elle meure. Dans l’équipe, veiller à ce que l’ensemble du groupe supporte les plus faibles dans les moments difficiles renforce la confiance collective, l’esprit d’appartenance et le respect réciproque. S’il faut en venir à une séparation définitive celle-ci ne peut se faire en catimini. Il est important de partager avec le groupe ce moment de crise comme le sont les moments plus faciles. Il en va de la cohésion du groupe et de sa capacité de résilience.

Le leader de 2020 sera intuitif* ou ne sera pas !

superman  Dans la récente publication de son rapport (The future of jobs- Janvier 2016), le World Economic Forum nous peint le portrait du leader de demain, celui de 2020 qui par maints aspects s’inscrit dans la ligne des évolutions managériales des dernières années mais semble se différencier de celui de 2015 par l’émergence de traits nouveaux.  Si la complexité de l’environnement économique et les difficultés à définir des orientations stratégiques stables sur le long terme, imposent en premier lieu une capacité à résoudre les problèmes complexes, les autres aspects du leadership semblent quelque peu bouleversés pour le futur. Le leader de demain aura un esprit critique affirmé, c’est à dire une capacité, dans un monde d’incertitude croissante, à remettre en cause les croyances et à interroger la réalité perçue. Pour ce faire il ne fera pas appel à l’unique rationalité mais devra être en mesure de mobiliser son intelligence émotionnelle et de faire preuve de flexibilité cognitive c’est à dire d’agilité intellectuelle, d’adaptabilité au changement. Le leader de demain saura utiliser les émotions et les sentiments, non seulement les siens pour capter les évolutions de son environnement mais il saura comprendre ceux de son entourage pour développer des relations inspirantes capables de fidéliser ses collaborateurs et de les influencer. Exercice du jugement et prises de décisions rapides permettant l’adaptation restent l’apanage du leader à succès mais il est notable que ces décisions reposeront dorénavant sur des solutions originales sans doute imaginées et crées grâce à ce mélange d’intelligence rationnelle, de connaissance scientifique et de sensibilité humaine qu’il faudra posséder. Le leader de demain pour réussir aura sans doute un rôle d’éclaireur et de visionnaire plus marqué que celui d’hier, il devra avoir la capacité au delà des apparences du moment présent de capter le processus évolutif en jeu et y puiser de quoi stimuler ses équipes. Un leader charismatique en somme.

* »Le manager intuitif » Meryem Le Saget

Le Top 10 des qualités requises pour diriger

 

Le salaire de la peur

 

th8F65BK65 Parler de la peur n’est pas aisé. Certes chacun d’entre nous ne transporte pas de nitroglycérine sur des routes improbables au risque quasi certain d’y laisser sa peau au détours d’un mauvais virage ou à l’occasion d’une ornière fatale. Certes chacun d’entre nous ne gagne pas sa vie en risquant de la perdre à tout instant comme les héros de ce film magnifique de Clouzot. Certes la motivation de ces chauffeurs de l’impossible qui se lancent dans une aventure extrêmement risquée pour envisager une vie meilleure grâce à l’argent chèrement acquis n’aurait rien à voir avec notre propre motivation au travail (sic). Certes et cependant combien de fois avons nous rencontré cette peur, cette émotion particulière. Elle n’est pas toujours visible ou exprimée mais elle est pourtant bien là. Elle apparaît cachée dans les replis de l’activité humaine. Dans l’entreprise, la peur est présente à tous les étages. Chacun à son niveau a peur. La paranoïa est d’ailleurs plutôt bien développée prêt des sommets de l’entreprise. Peur de quoi au fait. Peur de perdre? Or pour gagner il faut risquer sa chance pour changer la situation et progresser . Prendre des risques, créer de nouvelles réalités, ouvrir de nouveaux horizons. Ce sont là des défis à relever pour les membres de l’organisation et le prix à payer est de se confronter à ses peurs et de les surmonter. Alors comment faire ? Accepter les erreurs, les siennes et celles des autres, accorder sa confiance pour mettre en place les conditions du succès en acceptant le risque de l’échec. Lutter contre les tentations de fuite ou d’évitement face à la difficulté de donner envie. Laisser émerger ses émotions, écouter celles des autres et communiquer pleinement avec l’entourage au lieu de ne transmettre que des informations ou des instructions par écrit. S’attacher à donner du sens également en laissant la parole à la sensibilité qui est en nous. Développer son empathie, c’est à dire savoir se mettre à la place des autres et ressentir ce qu’ils ressentent pour mieux comprendre leurs attentes et apporter les bonnes réponses. Cela permet parait-il de réduire la peur que l’on ressent et d’évacuer le stress pas seulement pour soi mais aussi pour son entourage.