Ne pas perdre le Nord

boussole-1262652386Chacun développe sa propre vision du monde qui structure la pensée et les actes posés. Cette vision , cette représentation recouvre des choses très personnelles et constitue la colonne vertébrale de ce que nous sommes, de ce que nous faisons et de ce que nous disons. Il s’agit d’un système de croyances, d’une échelle de valeurs, d’hypothèses émises sur nous mêmes et nos semblables. Il s’agit également d’un ensemble de règles et de normes qui régissent et établissent le cadre de vie. Tous ces éléments fournissent les critères d’évaluation personnels qui permettent à chacun de juger et de prendre des décisions.

Dans la sphère personnelle nous aurons sans doute tendance à nous rapprocher de personnes qui développent une vision du monde proche de la notre. Dans l’entreprise c’est différent. Elle fournit un cadre de valeurs, de règles et de normes qui se superposent aux autres et qui structurent l’action. Les codes d’éthiques, les règles de sécurité, les principes de management s’imposent aux collaborateurs dans le quotidien professionnel et requièrent un certain niveau d’adhésion à ce qui forge la culture de l’organisation pour lui permettre de fonctionner selon ses propres règles.

Cette situation de subordination à un système de règles extérieures ne remet pas cependant en cause la permanence chez chacun , d’un fonctionnement selon un modèle personnel qui vient interférer dans les relations et dans la communication au sein des équipes. En effet notre pensée s’organise selon trois niveaux de logique. La perception d’une situation ou d’un évènement, l’interprétation et la signification que nous en faisons  et le jugement que nous portons à son propos. Comment dès lors faire coïncider les points de vue lorsque l’on a autant de modèles que de personnes concernées.

La boussole du langage d’Alain Cayrol permet d’améliorer la communication en décomposant les trois niveaux de logique en quatre types de contenus :

  • Les Faits et expériences (N)
  • Les interprétations (S)
  • Les règles (E)
  • Les jugements (O)

Nous ignorons bien souvent ce qui différencie la connaissance factuelle et la connaissance inférentielle et nous avons en plus tendance en général à privilégier deux des quatre éléments dans nos discours. Clarifier ce qui est du ressort des faits et ce qui est du ressort de l’interprétation conduit chacun à juger d’une situation pour ce qu’elle est et non pas en fonction d’un ressenti personnel éminemment subjectif. Cela permet ainsi d’apporter une réponse définie en fonction du corps de règles de l’organisation sans arbitraire individuel. Un comportement éthique en quelque sorte.

Une certaine incertitude…

incertitudeConfronté à l’incertitude du marché et de son évolution, ou bien à l’incertitude concernant la situation économique ou encore concernant sa société et son activité, le manager doit évaluer les options qui s’offrent à lui et faire un choix renseigné. L’incertitude est certaine mais elle est probabilisable , elle est tissée d’alternatives possibles. En fonction des informations qu’il réunira et d’un raisonnement rationnel il pourra en diminuer le degré et trancher la question en choisissant une option lui permettant d’avancer. Ce choix qui est permanent  ouvre la porte à un autre personnage de cette tragédie quotidienne, le risque. En fait ce n’est pas l’incertitude qui est difficile à vivre, c’est bien davantage le risque associé à toute décision qui l’est.

Le risque, cette contingence indésirable mais appréhendée comme une réalité possible. Même si son occurrence est sans doute peu probable car tous les risques heureusement ne se matérialisent pas, elle n’en est pas moins présente.

Or face au risque nos capacités intellectuelles, nos facilités d’analyses ou de calcul ne sont d’aucun secours pour faire face. Le risque est un enjeux qui fait coexister la promesse d’un gain et les conséquences néfastes possibles de l’action engagée.  Certains rechercheront le risque sans se soucier des conséquences éventuelles d’autres chercheront au contraire à éviter la perte potentielle associée à la prise de risque, certains enfin seront assez indifférents aux bénéfices et aux désagréments éventuels. Cette variance de comportement est liée à nos schémas de pensée conscients ou inconscients. Notre attitude face au risque est modelée par des facteurs subjectifs qui modifient nos perceptions et influent sur nos décisions rationnelles.  Sauter d’un avion présente une part de risque insurmontable pour certains qui auront peur de s’écraser au sol et au contraire parfaitement acceptable voire souhaitable par d’autres qui y verront une occasion de voler librement dans le ciel.

Transposer dans l’entreprise les comportements peuvent être très différents entre les individus face à la prise de risque. Nous élaborons des représentations et des interprétations de notre environnement qui influent sur notre posture face aux situations que nous rencontrons et face au risque. Dans l’incertitude qui préside à toute activité,  nous prenons à chaque décision le risque de déclencher des conséquences positives ou négatives pour notre existence. Ceux qui ne se préoccupent pas de des risques négatifs comme la perte d’un emploi suite à une mauvaise décision seront plus à l’aise que ceux qui voient d’abord le risque de perte d’emploi et ses conséquences sur leur vie. Cette caractéristique influe sur les capacités d’innovation et d’exploration de nouveaux territoires, ce n’est donc pas trivial pour l’entreprise de se poser la question de l’appétence ou de la réluctance au risque chez un manager en fonction de la mission qui lui sera confiée dans l’organisation. Les conséquences de ses actes en seront modifiées. Un directeur de centrale nucléaire doté d’une forte capacité de prise de risque est sans doute aussi peu souhaitable  qu’un directeur commercial peu porté porté sur celle-ci.

Agilité

Définition : « L’agilité est l’habileté de changer la position de son corps. Ceci requiert une combinaison d’équilibre, de coordination, de réflexes et de force. Dans les sports, l’agilité est décrite comme le temps de réponse contre un adversaire ou une cible qui bouge. … » (Wikipédia)

Dans le monde actuel  fait d’incertitudes, de changements permanents de plus en plus rapides, la qualité première que l’on recherche chez un manager c’est sa capacité d’adaptation, son agilité comportementale face à l’imprévu.

Auparavant primaient les connaissances, les compétences  acquises durant de longues études dont l’obsolescence intervenait progressivement sur une dizaine d’année laissant le temps à chacun de renouveler et d’upgrader son stock de savoirs pour accompagner l’évolution  tout en assurant la reproduction des modèles existants. Aujourd’hui cela  n’existe plus. Les connaissances acquises durant les études sont obsolètes à l’entrée dans la vie active. La durée de vie des idées et des modèles tendent à se réduire à l’extrême obligeant chacun à se remettre en cause en permanence. Dans ce contexte d’accélération du changement, de déplacement des repères,  développer l’élasticité de l’esprit pour capter les mouvements des idées, du marché, de la concurrence, de la société,  constitue un avantage concurrentiel important allant même pour certains esprits brillants jusqu’à la capacité de forger eux-mêmes ces mouvements d’idées et créer de nouveaux mondes.agile2

Pour les autres, comment développer l’agilité nécessaire pour faire face à ces enjeux ? Comme dans le sport il faut s’entraîner. Soumettre son esprit à des exercices de mobilité, sortir de ses zones de confort, remettre en cause ses croyances, lâcher prise, tenter des approches non conventionnelles et accepter l’incertitude ou l’ambiguïté des situations rencontrées. Comme d’autres espèces avant nous apprendre à s’adapter pour ne pas disparaître.

A cet égard les expériences internationales constituent de bons entraînements pour développer l’agilité. Le manager expatrié bien souvent dans un rôle opérationnel se trouve confronté à des situations particulières inconnues. Il doit se montrer capable de sortir de ses convictions et de ses croyances pour faire avec d’autres moyens ce qui est attendu de lui. Comme dans tout processus d’apprentissage il commet des erreurs et doit être capable d’apprendre vite d’elles. Curieux et respectueux des autres même s’ils ne pensent ni n’agissent pas comme lui, il doit faire preuve de réserve pour permettre  l’expression de la créativité et de l’intelligence collectives pour élaborer des réponses adaptées à ce contexte différent qu’il pourra ensuite décider d’appliquer. L’enjeu pour lui est de créer les conditions de la confiance indispensable à l’efficacité de son action dans le temps limité qui lui est accordé. Il pourra ensuite de retour dans son contexte culturel habituel reproduire ces modalités de fonctionnement pour le plus grand bénéfice de son organisation.