« On ne fabrique pas des managers dans une salle de cours »

coaching tennisLe renforcement de l’efficacité du manager est un enjeux stratégique pour l’entreprise. Il est malheureusement souvent considéré comme secondaire. Le management est pourtant comme le démontre de nombreuses études le premier facteur de performance à court terme. Les conditions extérieures évoluent en permanence comme chacun le sait et l’entreprise doit en permanence s’adapter à ce contexte mouvant. Pour y parvenir et réussir les mutations engagées, l’expérience démontre que la communauté de travail de l’entreprise doit disposer d’une base commune minimale en terme de pratiques, de langage ou de culture. Celle-ci s’incarne avant tout au travers du management et celui-ci doit donc être apte à lui donner corps et existence.C’est le squelette qui soutient l’ensemble. Il doit être fort et efficace.
Alors élever en permanence son niveau de jeu nécessite, pour le manager comme pour le grand sportif, de maîtriser bien entendu les gestes techniques du management , ceux que l’on apprend en formation. Mais au delà, afin d’être capable de jouer ( de manager) le mieux possible, le plus souvent possible si ce n’est toujours, il faut être capable d’appréhender ce qui se joue dans les situations réelles, établir le bon diagnostic et s’entraîner ensuite sur les éléments nécessitant des améliorations. Pour y parvenir, le manager comme le champion de tennis ou de golf a besoin d’un regard extérieur qui le guide dans ses choix à la lumière bien souvent de sa propre expérience. C’est là qu’interviennent coaching professionnel accompagné ou non de la mobilisation d’un outil de diagnostic administré en 360° ( comme le LEA) ou autres démarches d’accompagnement et de formation comme le codéveloppement par exemple. Ces démarches permettent au manager de développer son efficacité de comprendre comment il fonctionne et quelles sont les pratiques qui conduisent à l’efficacité et aux résultats dans son rôle.
Comme le dit Mintzberg  » on ne fabrique pas des managers dans une salle de cours.(…) Les managers apprennent mieux dans leur milieu naturel. »

Alors n’hésitez plus.

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Quelles leçons tirer du 13 Novembre 2015 ?

Paris 2015Après un événement d’une telle ampleur rien ne sera plus comme avant. La situation de crise actuelle aura un effet durable sur les membres de la société et donc sur celle-ci. Le discours de résilience actuel cache un désir profond de voir les équilibres préalables reprendre leur place et absorber le choc des attentats sans déformation durable. Ce n’est sans doute pas possible. L’organisation sociétale portera dorénavant les stigmates de cet événement comme elle porte les cicatrices des événements qui ont marqué son histoire dans le passé. Pour le dirigeant d’une entreprise considérée comme une collectivité humaine il y a là matière à réflexion. En effet l’entreprise n’est pas à l’abri d’un événement soudain au pouvoir destructeur. Malversation, scandale, accident industriel, crise financière, perte de compétitivité, espionnage, émergence d’une innovation technologique. Ces événements entraînent en général des changements profonds impliquant bien souvent des réductions d’effectifs vécues comme une mort sociale par les victimes et les survivants. Maintenir la cohésion de la collectivité de travail et son pouvoir d’action au delà de la crise est alors un élément clé du redressement. Les réactions de la population aux événements du 13 novembre sont à cet égard riches d’enseignement. La sidération initiale face à l’impensable fait rapidement place aux émotions. La tristesse, la compassion, l’abattement. Dans une tentative de reprise de contrôle émergent ensuite le sentiment d’injustice et la colère , puis le besoin de s’exprimer, de se réunir pour célébrer et partager, d’échanger entre survivants permet un début d’acceptation. Ensuite très rapidement vient la recherche d’une explication rationnelle, le besoin de comprendre, d’identifier des responsabilités, pour servir de socle au projet futur. Cette phase s’accompagne de la recherche d’un leader digne de confiance et détenteur de l’autorité pour protéger et engager la reconstruction. C’est le rendez-vous qu’a le dirigeant avec le succès ou l’échec de son entreprise de reconstruction d’un futur collectif. Sa capacité à comprendre ce qui se joue et à composer avec les émotions présentes en donnant la place et le temps nécessaires à l’expression des différentes phases de crise tout en canalisant celles-ci et en utilisant des leviers essentiellement humains, sont les conditions d’une transition réussie.

« Recherche psychopathe pour développer… »

psychoImaginez un consultant vous proposant un candidat psychopathe narcissique et machiavélique. Votre réaction serait-elle de le considérer comme une perle rare, un ‘talent’ à embaucher immédiatement? Sans doute votre réponse serait non, mais peut-être avez vous tord après tout. Selon une étude, la psychopathie à un niveau clinique est trois fois plus élevée au sein des conseils d’administration que dans la population générale. Intéressant non? Une autre étude menée sur quinze ans a montré que les personnes à  tendances psychopathe et narcissique gravitent en général au sommet des organisations et gagnent davantage d’argent que les autres. De mieux en mieux. Pourtant, le psychopathe est égocentrique, dur, cruel, sans foi ni loi voire malhonnête, le narcissique plutôt imbu de sa personne, égoïste au charme vénéneux et assez irréaliste sur lui-même, le machiavélique, manipulateur, impitoyable, calculateur et impulsif. Ça fait beaucoup non?  Oui vous avez sans doute raison. Mais alors écoutez ce qui se dit dans les couloirs de  l’entreprise au sujet de ceux qui réussissent ?  « Il est dur en affaires, c’est un tueur »,  « il a bien calculé son coup, ils n’ont rien vu venir et ont du accepter »,  « quel charmeur, il les a bien embobiné avec son discours ».  Bigre , cela signifie -t-il qu’il faut revoir les manuels de management et  jeter aux orties nos comportements altruistes, la coopération, l’empathie pour réussir ? En fait ces troubles de la personnalité ont aussi une face positive. Ce sont aussi des personnes plus ouvertes que les autres aux expériences nouvelles, ils font preuve de plus de curiosité et d’extraversion nourrie par une forte estime de soi, ils n’ont pas de doute. Ils osent « c’est même à ça qu’on les reconnait » comme dirait l’autre. Cela fait d’eux des compétiteurs sans limite capables d’écraser les oppositions. Attendez! C’est plutôt bon pour la performance de l’organisation ça non?  La question n’est pas triviale mais  la réponse est négative ( soupir de soulagement du lecteur).  Pourquoi? En fait ces personnalités ne recherchent pas la performance collective mais leur réussite personnelle, leur carrière. Ils la développent au détriment du groupe, de l’organisation à laquelle ils appartiennent. Ils génèrent de surcroît des comportements délétères dans leur environnement et chez leurs collaborateurs qui plombent l’efficacité collective et peuvent aller jusqu’à des actes délictueux. Vous trouverez certainement des exemples. Regardez bien. Surtout dans les organisations où se développent les phénomènes de cour, où le management se fait vers le haut, où le besoin de séduction, le désir de plaire deviennent les moteurs de l’action individuelle. Alors tous psychopathes? En fait nous portons tous en nous de manière plus ou moins forte ces traits de personnalité, nous sommes tous un peu égocentrique, un peu narcissique, un peu manipulateur. L’important c’est justement ce « peu » qui est important. La modération dans ces domaines est mère de toutes les sagesses. Y être attentif pour soi et pour les autres permet d’éviter de devenir….. fou.