Oui à l’intelligence partagée moteur de la performance

2043705779-1Quoi qu’on en dise les réductions d’effectifs demeurent encore aujourd’hui le levier privilégié de l’amélioration de la performance des entreprises. Ces restructurations et le traitement social qui en découle mobilisent encore l’énergie de nombre de RH au détriment de leur participation aux changements organisationnels, managériaux et comportementaux qu’appelle l’économie moderne et sur lesquels ils devraient légitimement être leaders.

En effet le glissement progressif de presque toutes les activités vers un niveau de concurrence globale présente des défis d’innovation permanente, d’offre diversifiée soutenue par un niveau de service performant s’ajoutant aux contraintes de la productivité et de la qualité et ce à un rythme de plus en plus soutenu nécessitant une créativité et une agilité renforcée des organisations pour y faire face. Le temps des cénacles de management décidant de ce que l’on va faire et d’une masse d’exécutants est terminé. Aujourd’hui la complexité croissante, l’urgence et la grande diversité des situations fait appel à des compétences de plus en plus pointues qu’il faut mobiliser  organiser et faire coopérer dans un contexte de travail rénové caractérisé par la prise d’initiative, et l’autonomie créative mais aussi par des relations faisant appel à plus de transversalité entre les équipes. Nous sommes donc dans l’émergence d’une nouvelle culture, plus égalitaire, décentralisée et proche de la réalité, ouverte à des partenariats internes et externes. Le fonctionnement en réseau devient privilégié au sein d’organisations maillées incitant à la prise de responsabilité personnelle au sein d’équipes pluridisciplinaires dont la raison d’être se situe dans une perspective d’ensemble.

Rien de vraiment nouveau, mais cette évolution engagée il y a maintenant 20 ans peut à présent s’appuyer sur des systèmes d’information beaucoup plus performants favorisant le partage des données et l’émergence de l’intelligence collective partagée qu’appelle de ses vœux une nouvelle génération de collaborateurs qui n’en finit plus de renâcler à l’étroit dans des structures hiérarchiques et des organisations cloisonnées.

Alors pour une performance durable, abattez les murs de la citadelle et donnez de l’air à vos organisations.

Pour une vraie stratégie de coaching dans les organisations

C’est un flight bulbs sketched on chalkboard Many small ideas make a big oneait , le coaching est de plus en plus utilisé dans les entreprises. Au delà de ce constat, si l’on demande aux dirigeants d’entreprise ou aux départements de ressources humaines les raisons de cette évolution, la réponse est bien souvent la même. Le choix du recours à un coach est trop souvent une décision prise pour aider un collaborateur en difficulté pour « remédier » à un manque de performance ou un problème de relations humaines. Moins souvent mais heureusement en progression, le recours à un accompagnement s’inscrit dans une démarche positive de développement pour le collaborateur à un moment crucial de sa vie professionnelle, pour une prise de poste par exemple. J’ai pu noter cependant qu’aucun de mes interlocuteurs jusqu’à présent , à l’exception de quelques grands groupes internationaux, ne s’est vraiment posé la question de l’apport de cette pratique à l’organisation, ni de sa relation avec la stratégie de l’entreprise. Ainsi des sommes importantes peuvent être engagées dans une telle démarche dans une perspective purement individuelle sans en faire un élément au service de la stratégie de l’organisation.

 Hors une vraie stratégie de coaching peut être un élément critique du développement de l’organisation dans le contexte actuel qui appelle à plus de performance collective.L’émergence des approches privilégiant l’intelligence collective dans les organisations permet cette performance accrue en introduisant plus de responsabilité, de délégation ,  de confiance, de communication ouverte, de support mutuel et de coopération et de partage de l’information au sein des équipes.Cela requiert, au delà de la mise en place de technologies collaboratives évoluées, le développement de valeurs et de comportements collectifs ainsi que des capacités nouvelles d’observation et de distanciation. Ces changements comportementaux peuvent grandement bénéficier de la mise en œuvre d’une véritable stratégie de coaching généralisée reliée à la stratégie de l’organisation et aux autres programmes existants. La direction des Ressources Humaines tirerait de grands bénéfices à prendre le leadership d’une telle question en se positionnant au centre de la transformation culturelle de l’organisation.