Intelligence collective et plans de succession

Bien souvessaiment dans les entreprises où l’on s’attache à détecter les talents pour assurer la relève et fournir « un banc de touche  » rassurant , l’exercice s’exécute sur la base d’une modélisation des qualités attendues conforme à la culture de l’entreprise. Rien de plus normal en effet , pensez vous , que de rechercher au sein de l’organisation des collaborateurs qui ont su non seulement survivre mais connaitre le succès dans un environnement au fonctionnement calibré par des processus définis et éprouvés et  où les comportements collent à des principes eux mêmes nourris d’une longue histoire et par des générations de managers fiers des succès passés. C’est ainsi que les cultures d’entreprises perdurent et se renforcent au fil des ans par la promotion de générations de managers moulés dans des certitudes apprises au cours de leur carrière et sur lesquelles ils se garderaient bien de jeter un regard interrogateur tant ils leur doivent leurs succès passés et leur position présente. Le seul en somme qui a la possibilité de formuler une autre option n’est autre que le dirigeant. Mais ceci est un autre sujet.

Dans ces entreprises dont je parlais plus haut donc, la recherche de conformité culturelle respectueuse de la hiérarchie et des politiques et normes de l’organisation dans les plans de succession , prive en fait l’organisation de ses capacités d’adaptation évolutive. En effet tout comme nous fonctionnons de manière prépondérante en nous appuyant sur notre cerveau limbique, l’entreprise classique fonctionne en s’appuyant sur son appareil idéologique, sa structure organisationnelle, ses politiques et ses normes. Notre cerveau limbique est le siège de ce que nous avons appris et de ce que nous connaissons et a forgé au cours des ans notre caractère et notre tempérament qui donnent lieu à l’expression de nos réactions automatiques face aux évènements de la vie. Mais pour progresser cela n’est pas suffisant. Nous nous adaptons à l’inconnu et à la complexité de nos nouveaux environnements grâce à la mobilisation complémentaire de notre cortex pré-frontal.C’est là qu’est le siège de notre créativité et de nos capacités d’innovation. En fonctionnant simultanément notre cerveau peut à la fois appréhender des situations nouvelles , les analyser, rechercher dans ses zones de stockages des références passées capables de nourrir sa réflexion et trouver les nouveaux comportements adaptatifs requis par la situation. Pour l’entreprise, quel est l’organe adaptatif qui lui permettra d’affronter l’inconnu et de s’adapter à la complexité grandissante. Ce n’est pas un organe particulier, ce ne sont pas les équipes chargées de la stratégie. C’est sans doute la réunion de capacités de collaboration entre des membres de l’organisation connectés entre eux et connectés au Monde, cette intelligence collective mobilisée , nourrie par un désir de partage et de coopération davantage que par un désir de domination et de conquête du pouvoir. Dire cela c’est condamner les modèles culturels habituels et la recherche de conformité à des principes d’exercice du leadership classiques.C’est appeler pour l’émergence de nouveaux comportements. Cela interroge la qualité des « bancs de touche » et la politique de détection des talents par rapport aux enjeux de notre environnement. C’est sur ce front là que le DRH chasseur de tendance doit redéployer son énergie et éclairer la route de son entreprise.

Beau programme !

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