Intelligence collective et plans de succession

Bien souvessaiment dans les entreprises où l’on s’attache à détecter les talents pour assurer la relève et fournir « un banc de touche  » rassurant , l’exercice s’exécute sur la base d’une modélisation des qualités attendues conforme à la culture de l’entreprise. Rien de plus normal en effet , pensez vous , que de rechercher au sein de l’organisation des collaborateurs qui ont su non seulement survivre mais connaitre le succès dans un environnement au fonctionnement calibré par des processus définis et éprouvés et  où les comportements collent à des principes eux mêmes nourris d’une longue histoire et par des générations de managers fiers des succès passés. C’est ainsi que les cultures d’entreprises perdurent et se renforcent au fil des ans par la promotion de générations de managers moulés dans des certitudes apprises au cours de leur carrière et sur lesquelles ils se garderaient bien de jeter un regard interrogateur tant ils leur doivent leurs succès passés et leur position présente. Le seul en somme qui a la possibilité de formuler une autre option n’est autre que le dirigeant. Mais ceci est un autre sujet.

Dans ces entreprises dont je parlais plus haut donc, la recherche de conformité culturelle respectueuse de la hiérarchie et des politiques et normes de l’organisation dans les plans de succession , prive en fait l’organisation de ses capacités d’adaptation évolutive. En effet tout comme nous fonctionnons de manière prépondérante en nous appuyant sur notre cerveau limbique, l’entreprise classique fonctionne en s’appuyant sur son appareil idéologique, sa structure organisationnelle, ses politiques et ses normes. Notre cerveau limbique est le siège de ce que nous avons appris et de ce que nous connaissons et a forgé au cours des ans notre caractère et notre tempérament qui donnent lieu à l’expression de nos réactions automatiques face aux évènements de la vie. Mais pour progresser cela n’est pas suffisant. Nous nous adaptons à l’inconnu et à la complexité de nos nouveaux environnements grâce à la mobilisation complémentaire de notre cortex pré-frontal.C’est là qu’est le siège de notre créativité et de nos capacités d’innovation. En fonctionnant simultanément notre cerveau peut à la fois appréhender des situations nouvelles , les analyser, rechercher dans ses zones de stockages des références passées capables de nourrir sa réflexion et trouver les nouveaux comportements adaptatifs requis par la situation. Pour l’entreprise, quel est l’organe adaptatif qui lui permettra d’affronter l’inconnu et de s’adapter à la complexité grandissante. Ce n’est pas un organe particulier, ce ne sont pas les équipes chargées de la stratégie. C’est sans doute la réunion de capacités de collaboration entre des membres de l’organisation connectés entre eux et connectés au Monde, cette intelligence collective mobilisée , nourrie par un désir de partage et de coopération davantage que par un désir de domination et de conquête du pouvoir. Dire cela c’est condamner les modèles culturels habituels et la recherche de conformité à des principes d’exercice du leadership classiques.C’est appeler pour l’émergence de nouveaux comportements. Cela interroge la qualité des « bancs de touche » et la politique de détection des talents par rapport aux enjeux de notre environnement. C’est sur ce front là que le DRH chasseur de tendance doit redéployer son énergie et éclairer la route de son entreprise.

Beau programme !

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Le DRH chasseur de tendances

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Le rôle du directeur des ressources humaines a connu bien des évolutions durant les 30 dernières années. Aucune fonction de direction générale n’a eu autant à se battre pour conquérir une place reconnue au sein des comités de direction. Des générations se sont succédé au cours de ces années pour faire évoluer une contribution que l’on pourrait caractérisée de « back office » vers une contribution plus globale. Pour passer en somme de salle des machines à la passerelle de commandement et devenir un des éléments primordial de la conduite des affaires.

Dans son rôle originel, le DRH est au cœur de l’organisation. Homme d’appareil, il s’assure de la  bonne administration de l’organisation pour tout ce qui a trait aux hommes et aux femmes qui contribuent à l’activité de l’entreprise. Avec les évolutions politiques des années 80 qui introduisent une approche cogestionnaire dans le management des organisations , l’animation d’un dialogue social permanent fait irruption dans le champ de l’entreprise et tout naturellement le management déstabilisé et mal préparé à ces nouveaux enjeux confie à celui qui est réputé en savoir plus que les autres sur ces sujets devenus stratégiques, la mise en conformité des pratiques de management avec ces nouvelles règlementations. Le DRH rentre alors dans la sphère managériale et voit son influence s’élargir au domaine idéologique. Dans les années 90, La mondialisation progressive de l’économie, l’émergence des nouvelles technologies, les bouleversements sociologiques qu’elles provoquent  ainsi que l’accroissement de la complexité des règlementations du travail  font encore évoluer le rôle. Le DRH devient un acteur incontournable pour la direction générale. C’est l’ère du DRH «  business Partner ». Gestionnaire,  il est associé à la stratégie de l’entreprise et contribue à l’adaptation économique de l’entreprise à son environnement. Il gère la rationalisation et à la réduction des coûts. Le DRH dans cette configuration est centré sur l’organisation. Son influence repose sur sa capacité à armer l’organisation de l’entreprise, définir ses règles, son étiquette, pour en réguler le fonctionnement. C’est la guerre des talents et l’objectif est d’attirer et de conserver les ressources dont l’entreprise a besoin dans un environnement de raréfaction. Le DRH assume alors pleinement son rôle dans l’appareil idéologique de l’organisation. Il structure et renforce l’identité de l’entreprise pour l’adapter aux exigences du marché qu’il connait et comprend.

Aujourd’hui nombre de CEO ont encore cette perspective sur le rôle de leur DRH. Les spécifications données aux chasseurs de tête, les définitions de fonction restent à cet égard symptomatiques de cette posture. Mais l’environnement dans lequel évolue l’entreprise poursuit une mutation qui ne peut être sans influence sur le rôle du DRH et donc sur son profil.

La protection de l’intégrité du périmètre de l’organisation n’est plus au cœur de ses préoccupations. Dans un monde toujours plus ouvert ou les frontières entre le monde extérieur et l’entreprise tendent à s’estomper avec le développement d’outils de communication qui effacent les notions de « dedans-dehors » de l’entreprise. Le DRH devrait  aujourd’hui  être d’avantage attendu sur sa capacité à percevoir et comprendre les tendances lourdes de son environnement pour en capter l’essence et adapter l’organisation et sa culture au monde qui l’entoure. Son rôle prépondérant me semble être à présent un rôle de coordinateur des constituants internes et externes de l’entreprise.  Sa démarche n’est sans doute plus de renforcer les approches intégratives mais de vérifier que l’ADN de l’organisation est compatible avec son environnement, de veiller à faire évoluer le fonctionnement de l’organisation vers une intégration sociétale prenant en compte les attentes des diverses composantes. C’est parce que l’entreprise fonctionne en osmose complète  avec  son milieu qu’elle devient attractive pour celui-ci. Le DRH devient acteur de la performance sociétale de l’entreprise. Il se fait chasseur de tendances et s’intéresse aux influences globales qui s’exercent sur son entreprise.  C’est sur ce front-là que doit se déployer à présent  son énergie. Il sera moins vu comme un expert de son domaine d’origine que comme un leader capable d’appréhender des domaines périphériques à son activité pour conseiller et influencer la Direction Générale dans la conduite des affaires pour en assurer le succès financier.

Bienvenue sur la passerelle…