L’art du management transversal

transvVous êtes dans un poste de directeur de zone opérationnelle, vous exercez votre activité sur un périmètre de contribution bien cerné et vous avez entre les mains les leviers de votre action. Vous supervisez une équipe de collaborateurs dont vous fixez les objectifs et mesurez la performance. Votre connaissance de la mission et votre expérience vous donne une certaine aisance et une reconnaissance de vos collaborateurs et de votre patron pour votre savoir-faire et votre capacité à manager votre opération d’une manière assurée. Certes comme dans la grande majorité des cas, vous êtes également entouré de pairs. Avec ceux-ci  vous avez des relations cordiales mais vous sollicitez peu leur concours, juste ce qu’il faut pour conserver la maitrise de votre pré carré tout en assurant une prestation conforme aux exigences. De temps à autre votre tempérament très compétitif et votre intransigeance vous conduit à des échanges un peu vifs avec certains d’entre eux dont vous jugez la contribution parfois un peu limite par rapport à votre degré d’exigence personnelle. Avec vos collaborateurs la règle est simple, vous décidez et ils exécutent. De bon cœur d’ailleurs car vous êtes un chef juste et plutôt agréable, carré et exigeant mais sans malice. Vous dites ce que vous pensez, vous pensez  ce que vous dites  et vous faites ce que vous dites.

Un matin lors d’un comité de direction la décision est prise de créer un poste de coordination mondiale de l’activité de business développement et peu après votre patron vous appelle pour vous le confier.

Flatté de cette nomination vous prenez ce poste. Votre bureau est situé à la direction générale. Vous n’avez plus de collaborateurs. Vous vous sentez rapidement un peu perdu dans cet environnement. Vos repères ont disparus. Pas de réunion hebdomadaire de point d’affaires avec vos équipes. Pas de déplacement quotidien sur le terrain, pas de contact direct avec les clients et les prestataires. Vos objectifs de développement commercial sont portés par vos anciens collègues  directeurs de zone. Comment faire pour que vos sujets avancent ? Comment piloter votre nouvelle responsabilité?

L’autorité hiérarchique conférée par votre poste précédent n’existe plus pour faire exécuter par d’autres ce que vous voulez qu’ils fassent. Obtenir ce que vous désirez n’est plus le fruit de votre position mais de votre capacité de conviction.Vous devez convaincre à présent et non plus demander. Dans cette nouvelle posture de nouveaux leviers sont à votre disposition. Développer votre capacité de coopération en faisant preuve de souplesse et de subtilité dans vos comportements. Solliciter des idées et animer des débats pour faire émerger l’envie et l’intérêt, développer une approche plus consensuelle en face des problèmes posés deviennent des facteurs critiques de votre succès. Communiquer pour convaincre et persuader et non plus pour exiger doit vous occuper à présent le plus clair de votre temps et pour être sûr que les choses avancent comme vous le souhaitez , il devient important que vous structuriez et que vous mettiez en place des systèmes de suivi et que l’information circule entre des composantes de l’organisation qui n’y sont pas contraintes .

Certes vous portez en vous l’ensemble de ces composantes de leadership mais vous devez à présent les mobiliser dans un ordre différent avec plus ou moins d’emphase. C’est l’apprentissage d’une nouvelle musique. Vous interprétez la même partition mais sur un tempo différent pour obtenir un autre résultat, une nouvelle mélodie. Pour y parvenir, il faut une bonne maitrise, c’est un véritable travail sur soi.C’est en cela qu’il est riche d’alterner les postes opérationnels et les postes fonctionnels dans une carrière pour développer cette nouvelle « musculature » , une souplesse  et des comportements adaptés.

 

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