Empowerment vs.Defiance

empowermentEvalNumerous publications, books and blogs ( this one is very modestly contributing) are dealing with management and leadership concepts with more or less pertinent views to try to find the solution that will solve once forever the difficulty of these activities. Among all the existing concepts, the manager is eventually attracted to short cuts and may consider that his job is to mobilize a guy who fundamentally doesn’t give a sh.t and not to distribute tasks, control execution and fill in reports.

And this is exactly where the difficulty stands. How do you mobilize a person? How do you drive people to actually do things that will contribute to the organization objectives? What levers need to be triggered to obtain engagement?

One basic major lever is creating trust. Without trust you can’t obtain anything from an animal, a child or an adult. And guess what? The level of defiance especially in France where it is the highest out of 101 countries surveyed, indeed constitutes in many cases a real difficulty to overcome.

Therefore the question becomes, how can you create a level of trust among your employees that will permit individual engagement? One answer lies in the implementation of a learning environment or organization where empowerment of participants is developed. Ingredients for such an approach can be found in management models like the one developed in the automotive industry ,in Valeo for example.

It can be summarized in ten points which are the ten gifts of the leader to his/ her people:

  1. Give direction
  2. Give coherency
  3. Give cooperation
  4. Give competences
  5. Give information
  6. Give creativity
  7. Give conviviality
  8. Give opportunities for change
  9. Give compensation
  10. Give courage

Who wants to start then?

Empowerment vs.Défiance

E3 Empowerment-Zone_t520De nombreux livres et blogs (celui-ci en fait partie modestement) traitent de management et de leadership avec plus ou moins de pertinence pour tenter de trouver la solution qui résoudra une fois pour toute la difficulté de cette activité. Un raccourci s’impose finalement pour le manager perdu dans les concepts. Au bout du compte, le job c’est essentiellement de parvenir à mobiliser un gus  qui fondamentalement n’en a rien à faire, ce n’est pas de distribuer des tâches, de contrôler leur exécution et de faire du reporting.

Et c’est bien là que réside la difficulté. Comment faire pour mobiliser quelqu’un ? Comment le mettre en mouvement au service des objectifs de l’organisation ? Quels leviers psychologiques doivent être actionnés pour obtenir son engagement ?

Un des leviers majeurs qui est à la base de tout c’est la confiance. Sans confiance on n’obtient rien ni d’un animal, ni d’un enfant ni à fortiori d’un adulte. Un cheval ne sautera pas un obstacle s’il sent son cavalier hésitant, un enfant ne s’élancera pas vers vous pour ses premiers pas s’il ne vous fait pas confiance pour le rattraper et ce salarié de votre organisation à qui vous demandez d’exécuter un travail ne se donnera pas à fond s’il n’a pas confiance dans vos directives, votre capacité à le soutenir et à lui assurer un moyen de subsistance.

Hors en France le taux de défiance parmi les salariés est le plus important au Monde selon une statistique réalisée sur un panel de 101 pays. Il y a donc là une véritable difficulté à surmonter.

Comment alors créer un niveau de confiance propice à l’engagement individuel ? Quels ingrédients peuvent nourrir cette intention ? Une réponse réside dans la mise en place d’organisations apprenantes au sein desquelles peut se développer un véritable empowerment des personnes contribuant à l’activité. Les ingrédients de cette organisation, on les retrouve en filigrane dans des modèles développés dans l’industrie automobile, comme par exemple chez Valeo.

Ils peuvent se résumer en dix points qui sont autant de dons faits par le leader à ses troupes

  1. Donner une direction, un objectif, une cible,
  2. Donner de la cohérence à l’action, du sens,
  3. Donner envie de faire ensemble, de coopérer,
  4. Donner des compétences, former et faire grandir,
  5. Donner de l’information, des explications, communiquer,
  6. Donner la possibilité de créer, d’inventer de nouvelles façons de faire,
  7. Donner du bien-être, de la convivialité,
  8. Donner des opportunités de changement,
  9. Donner des contreparties, respecter le contrat,
  10. Donner du courage, le courage de faire tout cela, le courage de se tromper

Alors , qui commence ?

Intention et comportement, attention danger!

« L’enfer est pavone_eyeland_good_intentions_by_brian_beaugureau_19833é de bonnes intentions » dit le dicton avec raison.

Nos actions sont toujours précédées d’une intention, d’un désir de faire quelque chose. Malheureusement pour nous cette intention ne se transforme pas toujours en une mise en œuvre correspondant à l’idée initiale. Il  peut y avoir distorsion entre l’intention et sa réalisation concrète telle que traduite par notre comportement. Hors ce comportement est bien souvent l’unique référence de nos interlocuteurs et de notre environnement pour lire notre action, il est le seul à avoir un pouvoir d’impact sur les hommes et les choses et nous ne le maitrisons pas toujours.

Dans la vie professionnelle, le rôle d’un leader est d’influencer son environnement. Cette influence est directement liée à ses comportements et à leur impact. Lorsque ce comportement n’est pas adapté au but recherché c’est à  dire à l’intention, le résultat obtenu est au mieux insuffisant au pire désastreux. Tel ce responsable qui souhaitant développer la prise d’autonomie de son équipe, n’obtient que frustration, démobilisation, voire hostilité de celle-ci à son grand étonnement. Il faudrait sans doute dans son cas, compte tenu des éléments de contexte,qu’il fasse un réel effort de communication sur ses attentes, qu’il démontre sa confiance par une vraie délégation de responsabilité sur des sujets clefs et qu’il nourrisse cette démarche de l’expression d’un réel intérêt pour ses collaborateurs par des interventions explicites et chaleureuses sur leurs actions. Au lieu de cela il conserve la main, décide seul malgré les apparences, ne délègue que les tâches de mise en œuvre sans discuter avec son équipe des enjeux stratégiques de l’organisation. Ne donnant jamais de signes d’attention aux hommes et femmes de son équipe hormis, le moment venu,  au cours d’entretiens bâclés expédiés en quelques minutes, il s’absente de surcroit en cours de réunion  pour répondre au téléphone et envoi ainsi par ses comportements un message contraire à ses intentions.

Dans ce contexte les résultats obtenus sont un individualisme forcené chez ses collaborateurs, une compétition interne décuplée entre chaque membre de l’équipe et le développement d’une atmosphère critique et délétère au sein du groupe vis-à-vis de son patron.

De telles situations ne sont pas rares. Le rythme trépidant des affaires décuplé par les outils de communication modernes, accélère le temps et renforce l’exigence d’une réponse immédiate aux  sollicitations permanentes de notre environnement quels que soient les lieux ou heures de la journée. Cela rend l’alignement de nos intentions et de nos actions de plus en plus difficile.

Face à une telle situation, prendre le temps alors avec un coach, dans un espace de relation différent de l’entreprise, de revisiter dans une démarche de dissociation –association les composantes de l’action, permet de progresser.La mise en perspective, la stimulation née de la confrontation des points de vue dans une démarche d’autonomie, autorisent la mise au point de ses stratégies personnelles et l’émergence d’un style de leadership adapté à sa personnalité, son rôle et son environnement. Alors n’hésitez plus.

 

L’art du management transversal

transvVous êtes dans un poste de directeur de zone opérationnelle, vous exercez votre activité sur un périmètre de contribution bien cerné et vous avez entre les mains les leviers de votre action. Vous supervisez une équipe de collaborateurs dont vous fixez les objectifs et mesurez la performance. Votre connaissance de la mission et votre expérience vous donne une certaine aisance et une reconnaissance de vos collaborateurs et de votre patron pour votre savoir-faire et votre capacité à manager votre opération d’une manière assurée. Certes comme dans la grande majorité des cas, vous êtes également entouré de pairs. Avec ceux-ci  vous avez des relations cordiales mais vous sollicitez peu leur concours, juste ce qu’il faut pour conserver la maitrise de votre pré carré tout en assurant une prestation conforme aux exigences. De temps à autre votre tempérament très compétitif et votre intransigeance vous conduit à des échanges un peu vifs avec certains d’entre eux dont vous jugez la contribution parfois un peu limite par rapport à votre degré d’exigence personnelle. Avec vos collaborateurs la règle est simple, vous décidez et ils exécutent. De bon cœur d’ailleurs car vous êtes un chef juste et plutôt agréable, carré et exigeant mais sans malice. Vous dites ce que vous pensez, vous pensez  ce que vous dites  et vous faites ce que vous dites.

Un matin lors d’un comité de direction la décision est prise de créer un poste de coordination mondiale de l’activité de business développement et peu après votre patron vous appelle pour vous le confier.

Flatté de cette nomination vous prenez ce poste. Votre bureau est situé à la direction générale. Vous n’avez plus de collaborateurs. Vous vous sentez rapidement un peu perdu dans cet environnement. Vos repères ont disparus. Pas de réunion hebdomadaire de point d’affaires avec vos équipes. Pas de déplacement quotidien sur le terrain, pas de contact direct avec les clients et les prestataires. Vos objectifs de développement commercial sont portés par vos anciens collègues  directeurs de zone. Comment faire pour que vos sujets avancent ? Comment piloter votre nouvelle responsabilité?

L’autorité hiérarchique conférée par votre poste précédent n’existe plus pour faire exécuter par d’autres ce que vous voulez qu’ils fassent. Obtenir ce que vous désirez n’est plus le fruit de votre position mais de votre capacité de conviction.Vous devez convaincre à présent et non plus demander. Dans cette nouvelle posture de nouveaux leviers sont à votre disposition. Développer votre capacité de coopération en faisant preuve de souplesse et de subtilité dans vos comportements. Solliciter des idées et animer des débats pour faire émerger l’envie et l’intérêt, développer une approche plus consensuelle en face des problèmes posés deviennent des facteurs critiques de votre succès. Communiquer pour convaincre et persuader et non plus pour exiger doit vous occuper à présent le plus clair de votre temps et pour être sûr que les choses avancent comme vous le souhaitez , il devient important que vous structuriez et que vous mettiez en place des systèmes de suivi et que l’information circule entre des composantes de l’organisation qui n’y sont pas contraintes .

Certes vous portez en vous l’ensemble de ces composantes de leadership mais vous devez à présent les mobiliser dans un ordre différent avec plus ou moins d’emphase. C’est l’apprentissage d’une nouvelle musique. Vous interprétez la même partition mais sur un tempo différent pour obtenir un autre résultat, une nouvelle mélodie. Pour y parvenir, il faut une bonne maitrise, c’est un véritable travail sur soi.C’est en cela qu’il est riche d’alterner les postes opérationnels et les postes fonctionnels dans une carrière pour développer cette nouvelle « musculature » , une souplesse  et des comportements adaptés.