The renewed importance of communication

France, last Mocommunicationnday we were informed that unemployment had reached levels we’ve never seen since 1997. This is not unique in Europe and this information was vastly commented, triggering anxiety among employees around the country.

This anxiety cannot be ignored by leaders. It impacts employee engagement.

So what? You ask. In fact leadership should be aware that disengagement has a real impact on productivity and productivity is what you need most in those times. In addition job insecurity impacts your best people engagement and loyalty. Your high potential or high performer employees will play less discretionary efforts than before if disengaged and they may be looking for another job in a better environment. Therefore instead of getting extra efforts from the ones that are pulling the rest of the teams, you’re at risk to be stuck in this bad environment without the ones you need the most.

You may be lucky enough to work  in a business sector that is not directly impacted by the current crisis , or you can as well be involved in an economic downturn  that threaten the survival of your current organization. In this case where to start with?

There are certainly many things to be done to address this situation and to ensure that everyone is on board doing what is needed to move forward instead of looking for the emergency raft, but the first point you should be focusing on is communication. Communication is a key element to keep control of your teams even if everything is not totally clear and if the strategy is questionable. What people want is somebody who explains what’s happening and what is done to overcome difficulties. They don’t want to be on board of the Costa Concordia ship with a mute captain who doesn’t seem to care explaining what’s happening. They want first to understand what is going on and how they can connect themselves with the decision being made. Second they want to understand how important their personal contribution to the success of the enterprise is.  These are the two main conditions of their engagement and their willingness to do the extra mile efforts that are requested from them.

Ok, easy to say, but how do you actually do it?

In terms of attitude, expressing emotional connection with the employees when communicating can eleviate fear and help building buy in and confidence among your audience. So work on your emotions, show them don’t try to hide there will be difficulties and maybe casualties but display a real empathy. Focus on the underlying needs of your audience, in such circumstances they are mainly lying in the fundamental needs related to job security. To adjust your communication to the audience, start by listening. Organize sessions with focus groups and on an individual basis to catch what really matters to them and what needs to be answered. Real active listening will help you answer their concerns. Third, involve your employees in the way forward; show them they are part of the solution by referring to their day to day job and activities. Finally make sure objectives are near terms, immediate. You need to be in a position to show that step by step successes will be there and that step by step you’ll all make it.

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Exigence et confiance, les clefs du succès

Vous venez d’accepter un nouveau job. Ça9548124-portrait-de-chef-d-39-equipe-souriante-matures-debout-devant-son-equipe-les-mains-jointes y est c’est la promotion tant attendue. Une responsabilité importante, un business de plusieurs millions d’euros, un P&L complet, des équipes de plusieurs centaines de personnes. Vous voilà DG ! Ça s’arrose. Demain est votre premier jour. N’allez pas tout gâcher surtout. Concentrez-vous sur ce qui est important  Vous allez rencontrer l’équipe qui vous reporte directement. Des opérationnels, des fonctionnels, ne vous trompez pas. Allez-vous garder cette équipe, allez-vous la remodeler, allez-vous la réduire, l’élargir ?

Cette équipe vous l’avez hérité de votre prédécesseur. Quel était son style ? Comment gérait-il ses affaires et les hommes qui l’entouraient. C’est un élément clef pour vous pour comprendre si cette équipe est celle dont vous avez besoin. Son équipe était-elle restreinte ou au contraire large ? Exerçait-il  un contrôle fort sur elle, faisant remonter toutes les décisions à son niveau ou au contraire donnait-il une large autonomie à ses collaborateurs dans la conduite des affaires ? Comment organisait-il son temps ? Quels étaient ses centres d’intérêts, était-ce l’organisation interne ses hommes et ses processus ou bien au contraire les relations avec  les autres constituants de l’entreprise, les clients et les partenaires de l’activité ?

Vous vous connaissez, vous savez comment vous fonctionnez,  est-ce très différent de ce prédécesseur ? Si la réponse est affirmative il est probable qu’un ajustement va être nécessaire.

Soyez exigeant, ne vous contentez pas d’un à peu près pénalisant. Avez-vous besoin de stratèges, de tacticiens, de penseurs ou d’exécutants ? Les membres de votre équipe, à quelle catégorie appartiennent-ils ? Testez rapidement cette dimension de vos responsabilités nouvelles car dès le premier jour votre comportement envoie un message à votre environnement, assurez-vous alors que ce message soit le bon, qu’il représente bien ce que vous valorisez, qu’il met en avant vos centres d’ intérêts, vos passions et vos capacités. Les leaders ont les équipes qu’ils méritent, vous ne pourrez pas vous  plaindre ultérieurement que tel ou tel collaborateur n’est pas à la hauteur. Assurez-vous que vous avez bien la maitrise de ce levier de performance important. Parfois dans les grands groupes vous ne pouvez gérer cette dimension, on vous donne des objectifs très exigeants sans vous donner la maitrise du choix de vos équipiers.

Ca y est c’est fait…

Vous vous êtes bien tiré de cette première épreuve, votre équipe est constituée, vous l’avez en main. Un conseil d’ami. N’abusez pas du contrôle sur eux et leurs faits et gestes. Le leadership n’est pas une question de contrôle sur ceux qui vous entoure. C’est une question d’influence sur eux. Les grands leaders ne contrôlent pas, ils alignent les personnes dans l’organisation avec la vision. Pour cela foin du contrôle, donnez de la liberté, laissez de la place à vos collaborateurs, cette place est indispensable  à l’émergence des énergies contributives spontanées. Sans elles vous bloquez le système et générez du conflit et du chaos. Cette  liberté elle vous permet également de bien gérer votre temps, de travailler de manière intelligente en bonne complémentarité (subsidiarité) avec ceux qui vous reportent. Pour cela une dernière condition. Faites confiance.

Et si vous me dites que vous ne pouvez pas faire confiance à l’un ou l’autre de vos collaborateurs c’est alors que ce n’est pas le bon et cela nous ramène à mon premier point.

Procrastination

Vous êtesprocrastination sous l’eau, les demandes de votre boss et de vos collègues – surtout dans les organisations matricielles – affluent tous les jours sur votre bureau, dans votre boite mail, par téléphone. Des demandes plus ou moins urgentes ou importantes requièrent votre attention immédiate et votre action, vous détournent de vos priorités et vous conduisent à les repousser. Vous ne savez plus par où commencer et vous perdez votre entrain au travail. De plus en plus souvent vous terminez vos journées sans avoir entamé ce que vous souhaitiez réaliser ce jour-là.  Au final, en fin de journées, de semaines , de mois , voire au pire d’année, vous vous retrouvez avec une masse de sujets en ligne avec votre fonction dans l’organisation, votre mission et vos objectifs annuels qui n’ont pas avancé faute de temps pour les réaliser.  Dans le pire des cas les actions décidées et non mises en œuvre entraineront des conséquences dramatiques pour l’organisation et pour vous-même et votre avenir. Comment faire alors pour sortir de ce cercle infernal, reprendre la maitrise de votre activité et vous focaliser sur les sujets vraiment importants sans avoir à les reporter au lendemain et le lendemain au lendemain du lendemain comme une boule de neige qui grossit et qui finira par bloquer votre capacité à avancer.

En fait contrairement à ce que vous pouvez croire quand vous êtes dans une telle situation, ce n’est pas  parce que vous n’êtes pas à la hauteur ou dépassé par les responsabilités qui vous ont été confiées que vous vous noyez. C’est simplement que vous êtes dans une organisation mal alignée et que vous-même vous structurez mal votre activité ainsi que celle, si vous en avez, de vos collaborateurs.

48% des dirigeants d’entreprise selon McKinsey passent leur temps sur des activités qui n’ont que peu de relations avec les priorités stratégiques de leur société. Nombreux aussi sont ceux qui  pensent pratiquer le management by objectives en fixant des objectifs annuels à leurs collaborateurs directs sans se soucier de la descente de ces objectifs à travers les strates de l’organisation ni de la coordination transversale de ces objectifs entre les divers acteurs opérationnels ou fonctionnels utiles à leur réalisation. Le résultat est que la grande masse des collaborateurs de l’organisation finissent par avoir des journées bien (trop) pleines peu productives et peu d’efficaces sur les priorités. Comment y remédier ?

Je vous propose une méthode simple :

Etape 1 : réfléchir aux cinq priorités pour l’année sur lesquelles vous voulez passer 95 pour cent de votre temps .Ces cinq priorités vont structurer votre activité. Les cinq pour cent restant étant pour les activités non prioritaires.

Etape 2 : Prenez une feuille de papier que vous divisez en six cases. Chaque case sera pour une priorité et la sixième pour les activités non prioritaires. Reportez ensuite l’ensemble de vos tâches actuelles  à exécuter  (votre to do list) sur chacune de vos priorités et sur la case des tâches non prioritaires. Faites la même chose avec vos subordonnés pour avoir un meilleur alignement de leur activité avec vos priorités et les leurs.

Lorsque vous aurez réalisé ces étapes, commencez à considérer les sollicitations externes au regard de vos priorités et n’hésitez pas à refuser ou à reporter à plus tard ce qui n’apparaît pas dans votre liste de cinq priorités et qui vous occuperait plus que cinq pour cent de votre temps. Vous y gagnerez en temps, en alignement sur les priorités stratégiques et en intérêt pour votre travail. Cela vous redonnera confiance en vous et en votre capacité à ne pas subir mais à agir. Vous récupérerez votre pouvoir et votre autonomie.

Beau programme non ?

« je ne crois pas au coaching » épisode 2

Je vous avais laisspeter-jackson-seigneur-anneaux-retour-roié l’autre jour avec cette histoire d’incrédulité d’un client envers le coaching. Ennuyé par cette réponse, dans un sursaut de réalisme, j’osais l’hypothèse qu’il me posait en fait la question : « t’es un bon coach ou un mauvais coach ? ». Mon client potentiel l’autre jour, le donneur d’ordre putatif, que me disait-il en me disant qu’il n’y croyait pas. Il me disait sans doute « je doute de vos capacités à aider cette personne ». Bigre ! Son objection est valide, j’arrive, je lui dis « je suis coach, je fais du coaching, signez là ». Présomptueux  non ? Le client lui s’apprête à acheter un traitement dont il ne connait pas le résultat. Je peux lui répondre bien sûr que je ne sais pas ce qu’est un bon coach et un mauvais coach et que de toute manière je ne sais pas non plus si le résultat obtenu va être à la hauteur de ses attentes car je n’ai pas d’intention vis-à-vis de lui . Lui dire que j’éclaire la route et que je l’aide aux carrefours à faire ses choix mais que si je lui montre la carte, je ne lui impose pas l’itinéraire pour atteindre son but. C’est lui qui décide. Elle est là la difficulté, dans l’obligation de moyen du coach, c’est un ticket aller-simple et on paye avant. Alors certes on l’habille avec des certifications et des codes de déontologies, le permis de conduire et le code de la route de la profession pour éviter les accidents dans le voyage, on affiche sa pratique, son macaron de la prévention routière «  100 000 kms sans accidents », mais au final c’est tout de même à chaque fois le grand saut dans l’inconnu. C’est Frodon et son anneau avec Sam. Une grande détermination, un futur incertain et un fidèle accompagnateur pour franchir les obstacles.  Il faut donc un minimum de balisage pour le client de ce qui va se passer pendant le voyage. Va-t-on faire le chemin par la route, les airs ou l’eau ? Va-t-il marcher, nager ou bien sauter en parachute ? On voit tout de suite que ce n’est pas la même chose non ? Ce n’est qu’après avoir expliqué la façon dont l’accompagnement va se passer,validé les objectifs de ce périple à la découverte de soi  et donné une envie réciproque de se mettre en route que peut apparaître un réel désir de faire la route ensemble en toute confiance. C’est de ce point de vue sans doute plus facile avec le client à coacher qu’avec un donneur d’ordre qui inspire la démarche et regarde le voyage de loin comme Gandalf.

 

 

Le jeune homme et la mer – Une leçon de vie

J’ai envie (et il fMacifaut toujours suivre ses envies) de vous parler de François Gabart. Oh ! Je ne le connais pas personnellement et je dois dire que c’est un peu par hasard que je me trouvais devant mon écran de TV pour regarder dimanche dernier son arrivée du Vendée Globe. J’assistais donc à cette longue ovation sans vraiment prêter  attention à ce qui se passait quand soudain je fus tiré de ma léthargie par ses premiers commentaires sur le podium où il répondait gentiment aux questions. Et là je fus saisi par ses propos sur les raisons de sa victoire et sur sa course. Que nous disait-il ce jeune marin. Il nous donnait une leçon de vie et de management en termes simples et vivants. Je voudrais les partager avec vous.

Faites en votre miel.

  • L’ambition de départ n’est pas le plus important, il faut la faire  évoluer au gré des évènements et la relever en permanence.
  • Le travail de préparation est crucial même pour affronter l’inconnu. Lorsqu’on ne sait pas à quoi on va être confronté il faut s’entrainer beaucoup pour être réactif et agile face à l’incertitude du lendemain.
  • Poursuivre l’effort sans cesse et rebondir toujours pour être au maximum tant que cela est possible.
  • L’épreuve est un puissant révélateur de soi-même et nous révèle aux autres.
  • Il faut saisir les opportunités quotidiennes et ne pas s’arrêter aux difficultés rencontrées.
  • Quand ça va mal, il y a toujours un moment où ça ira mieux et il faut alors en profiter pour ajuster ce qui doit l’être.
  • On peut faire des erreurs. On en fait de toute manière. Il faut en faire moins que les autres.
  • Il faut se mobiliser sur l’instant sans se laisser distraire par les promesses du futur.
  • Il faut de l’envie, de la passion pour ce que l’on fait afin de surmonter les difficultés et réussir et de la fierté lorsque c’est accompli.
  • On ne peut pas tout partager, il y a des choses que l’on doit assumer seul.

Verbatim

«  Je n’ai jamais lâché le morceau, certes gagner n’étais pas mon ambition de départ, je voulais faire une belle course c’est tout. Mais au fil de la course je me suis rendu compte que la victoire était possible. Alors j’ai bossé, j’ai affronté les galères quotidiennes sur mon bateau, sans jamais me décourager. J’ai fait des choses que je n’avais jamais faites et que je ne pensais pas savoir faire. Dans la difficulté je me suis découvert, j’ai appris des choses sur moi, sur mon énergie pour faire face jour après jour et finalement cela m’a rendu plus fort chaque fois car pouvoir résoudre mes problèmes me rendait fier de moi. J’ai profité des opportunités au cap Horn. Mais j’avais également bien préparé la course en amont pour affronter l’inconnu. Quand on est dans la merde, dans le coup de vent, on ne peut rien faire que tenir jusqu’à la prochaine accalmie. C’est la passion qui m’a rendu fort .Il fallait avoir envie de le faire et j’avais cette envie. Je suis resté concentré sur ma course sur l’instant présent sans me projeter dans l’après. C’était très difficile mais j’ai gardé cela pour moi, sans communiquer d’information qui aurait pu servir à mes adversaires. C’est aussi plus simple de garder les choses pour soi ».