« je ne crois pas au coaching »

«  Je ne crois pas au coaching »

C’est la réponse que me fit récemment un DRH alors que nous échangions sur les difficultés comportementales d’un des cadremagicians dirigeants de son entreprise et que je proposais un accompagnement.

L’irrationalité de l’argument m’avait saisi et passé ce premier moment de surprise, j’essayais de reprendre mes esprits et de comprendre ce qu’il venait de me dire. Que penser de cette réponse ? le coaching est-il une affaire de croyance et si c’est le cas, à quoi ne croit-il pas lui que moi je crois? Quel aspect magique peut bien revêtir le coaching à ses yeux pour déclencher à son évocation cette réaction d’incrédulité comparable à celle que l’on peut avoir en face d’un marabout vendeur de gris- gris.

Cette réaction n’est pas unique. Les entreprises pour traiter ces questions privilégient souvent des solutions jugées concrètes et mesurables pour pallier aux écarts entre le souhaitable et l’existant dans les pratiques managériales. Elles éditent des chartes de management, forment leur encadrement au règles applicables et s’assurent de leur respect par la mise en place de systèmes de mesure de la performance et de 360°. Lorsque les problèmes deviennent trop importants elles adoptent alors deux attitudes. Soit elles se séparent des délinquants soit elles décident de détourner leur regard des principes de management de l’entreprise, au motif souvent que les résultats opérationnels obtenus valent bien cette petite entorse (sic) à la charte des valeurs accrochée dans les couloirs.

Le coaching n’est pas une intervention magique. Ce n’est pas par l’imposition des mains ou en invoquant je ne sais quelle intervention d’un esprit bénéfique que l’on obtient une modification du comportement d’un client. Ce n’est pas non plus en l’allongeant sur un canapé pour l’écouter parler de sa petite enfance. Le rôle du coach va consister par un questionnement adapté à lui faire toucher du doigt le dysfonctionnement, à lui faire comprendre que d’autres stratégies personnelles peuvent être mobilisées pour atteindre les résultats opérationnels qu’il recherche. Ensuite on l’accompagne dans ses propres tentatives de changement en l’aiguillant sur les bonnes stratégies comportementales, le coach est là pour l’écouter lorsque ses tentatives échouent ou réussissent et pour l’aider à ancrer les changements de comportements. Oh certes parfois le coach utilise des outils de diagnostic pour cadrer la réflexion et rassurer le client, mais le vrai succès de l’accompagnement revient au coaché. C’est grâce à sa sincérité et à son désir de changement qu’il parvient au résultat. Le coach n’est que le passeur dans cette affaire et s’il est une croyance dans le coaching, elle réside dans l’homme et dans sa capacité à progresser et à s’améliorer autonome et debout face à sa vie.

« Ne pas croire au coaching » c’est refuser cette possibilité.

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En 2013 développez vos leaders

Danleadership-managers-confirmess un monde de complexité et d’instabilité permanente l’émergence d’un leadership fort pour définir la vision, rassembler les gens et conduire les opérations de manière  à obtenir le résultat attendu apparaît comme une nécessité pour tous, acteurs ou observateurs de l’actualité. Feuilletez la presse ou regardez la télévision, les exemples sont pléthore. Dans le monde économique il s’agit là d’une réalité connue de longue date et les entreprises dépensent des sommes importantes en développement et formation  pour construire de meilleurs leaders.  Hors malheureusement, et c’est là que je souhaite en venir, si la formation est nécessaire dans de nombreux domaines, en matière de leadership cela ne fonctionne pas ainsi. On ne forme pas des leaders, on les développe. La formation seule n’est pas une démarche adaptée. La formation est faites pour faire acquérir des savoirs techniques, connaitre des processus et des systèmes. La formation vise à la reproduction de ce qui doit être réalisé. Elle enseigne des normes ou  « les bonnes pratiques ». Dans le domaine du leadership, l’enseignement de règles ou de normes n’est pas suffisant, la performance du leader passe par son développement. Il ne faut pas former les leaders au leadership, il faut les coacher et les accompagner pour leur permettre de s’améliorer non pas en généralisant des comportements standardisés mais en recherchant du nouveau de l’unique. Le développement d’un leader est nuancé, contextuel, collaboratif, fluide et bien entendu transformable en action  opérationnelle. En développant un leader on s’intéresse à  sa personne, à son unicité, à son potentiel. L’objectif est de le transformer, de booster sa capacité d’innovation, son efficacité en le projetant dans une zone d’inconfort pour le mettre en déséquilibre et le faire avancer.

Alors pour faire face aux enjeux de votre organisation en 2013, ne vous arrêtez pas à la formation, engagez vos leaders dans un programme de développement pour faire entrer votre organisation dans une autre dimension.

Pour modifier vos comportements modifiez votre environnement

En cette période des bonnes résolutions pour l’année il me semble intéressant d’aborder cette question difficile qui occupe les pmessy-deskensées de toute personne désireuse de changer son comportement ou de faire changer les comportements  de personnes qui l’entourent ou dont elle a la charge. Comment faire ?

Comment m’arrêter de fumer ou perdre du poids ? Comment faire pour que mon fils ou ma fille range sa chambre ou se mette à travailler ? Comment faire en sorte que les collaborateurs de mon département ou service soient plus coopératifs entre eux ou bien améliorent la tenue de leur espace professionnel  encombré ?

Je n’ai pas de recette miracle mais en revanche je lisais récemment un article sur les soldats américains au Vietnam. 20% d’entre eux  étaient de grands consommateurs d’héroïne. Sevrés pendant plusieurs semaines sur place ils n’étaient que 5% à rechuter à leur retour aux USA alors que dans le même temps les individus en cure de désintoxication dans le pays rechutaient à plus de 90%. Cette étrange comparaison porte en elle un élément critique pour les changements comportementaux  tels que théorisés avant les années 80.

On a longtemps cru que pour changer nos comportements il convenait « simplement » de modifier nos intentions et nos objectifs. Les changements d’attitude face à une question devaient entrainer les changements de comportement souhaités. Mais il est apparu que cela ne fonctionnait que pour des comportements à fréquence limitée et non automatiques, pas pour les habitudes bien ancrées et fréquentes telles que nous les vivons quotidiennement au bureau ou à la maison.

En fait notre environnement influence notre comportement, le contrôle même. En quelque sorte notre comportement se soumet à notre environnement. Monter tous les jours dans notre voiture par exemple requiert une multitude de comportements complexes que nous adoptons sans réfléchir mais qui seraient difficiles à quelqu’un ne l’ayant jamais fait.

La solution pour modifier les comportements serait donc de modifier notre environnement et rompre les automatismes qui régissent notre fonctionnement quotidien. Si je reprends l’exemple de nos soldats américains de retour du Vietnam, ils arrivaient dans un contexte complètement différent et c’est pourquoi ils parvenaient à ne pas rechuter.

Dans notre vie quotidienne, au bureau ou à la maison nous sommes en permanence dans des automatismes qui contrôlent nos comportements. Prendre le temps de réfléchir avant d’agir nous permettrait sans doute dans bien des cas de ne pas répéter des comportements que nous souhaitons modifier. Mais pour cela il faut provoquer cette rupture de rythme qui oblige à réfléchir. Changer de chemin pour rejoindre son bureau, changer de place dans la salle de réunion hebdomadaire, modifier l’agencement du bureau ou la place des objets. Modifier les lieux, créer un open- space là où il n’y avait que des portes fermées.

Ne nous laissons pas modeler par notre environnement, Faites l’expérience, vous verrez ça marche !

Comment combattre le gel ?

Vous avez la bouche sèche, les mains un peu moites et vous êtes comme dans un brouillard depuis que cette putain panique-questionsde réunion a démarré. Il est vrai que vous avez été surpris d’y trouver le CEO en personne. Ce n’était pas prévu dans l’agenda et il vous impressionne. Les autres participants semblent pour leur part bien mieux maitriser la situation que vous, assis piteusement là au bout de la grande table, justement dans l’axe de vision du CEO et vous n’avez été capable de rien sortir d’intéressant durant les dix minutes qui viennent de passer. La discussion porte cependant sur votre sujet de prédilection mais là vous êtes sec et vous commencez à être très embarrassé. En fait votre cerveau reptilien a pris les commandes vous interdisant l’accès à votre limbique et votre néocortex. Vous êtes comme une bête traquée et vous n’avez qu’une idée, fuir, vous transformer en petite souris, disparaitre sous la table. Vous vous sentez vraiment mal, stupide et inutile, vous commencez à transpirer. Comment vous en sortir?

  • Redressez-vous sur votre siège, posez les bras sur la table devant vous, ouvrez votre poitrine, redressez la tête. Prenez une posture physique de contact et démonstrative de votre envie de participer
  • Trouvez un ancrage, un geste qui vous remet dans le bon état d’esprit, souriez, attrapez votre stylo et votre bloc, frottez-vous la tête, je ne sais pas, mais faites quelque chose bon dieu !
  • Prenez la parole dès qu’une occasion se présente. Même si vous bafouillez et que les mots ne sont pas les bons, allez-y, attendre ne va faire qu’aggraver votre malaise actuel, et si vraiment vous ne savez pas par où commencer et bien reformulez ce que vient de dire le dernier intervenant, paraphrasez, le reste viendra naturellement.

Ça y est vous vous êtes lancé, vous êtes rouge comme une pivoine mais votre pouls bât déjà moins fort, votre idée pour résoudre le problème vous revient en mémoire, vous l’exposez sous l’œil attentif du CEO  qui semble la trouver intéressante. Vous faites taire un contradicteur d’un trait d’humour qui vous caractérise et vous expliquez dans les détails comment il faudrait s’y prendre. Tout le monde vous écoute. Vous êtes bien. Ouf il était temps.