Management : Attention là où ça frotte…

 

Pour le pilote qui atterrissageva poser son avion comme pour le dirigeant qui va engager sa société dans une nouvelle activité, les choses ne sont pas toujours simples et aisées. Il est un moment critique parmi d’autres  lorsque la roue touche la piste ou lorsque l’action décidée atteint le niveau d’exécution.

Au  sein de l’entreprise, l’impulsion de l’action est donnée par le dirigeant, que son style de management soit autocratique ou participatif avec toutes les nuances que l’on peut donner à ces concepts . Au bout du compte comme dans l’avion il n’y en a qu’un qui décide, c’est ainsi que cela fonctionne et j’oserais dire que c’est bien comme ça. Une fois cette impulsion d’origine donnée à la tête de l’édifice (ou à la base de la pyramide inversée pour ceux qui aiment les illustrations censément porteuses de sens), la machine se met en branle et les rouages cliquètent progressivement de haut en bas de l’organigramme pour que l’énergie de l’impulsion soit transmise et provoque la mise en action souhaitée (ou la sortie du train pour reprendre notre illustration). A ce stade il est commun d’admettre que l’articulation et l’alignement des organes de la chaine de commandement sont primordiaux pour obtenir la mise sous tension et la vitesse recherchée dans l’activité décidée au sommet. Mais force est de noter qu’en cas de dysfonctionnement limité cela ne portera pas à conséquences irrémédiable sur la réalisation de la mission. Or, plus on se rapproche de l’exécution,  il est un échelon hiérarchique ou encore un engrenage plus critique que les autres pour obtenir le résultat escompté. Il s’agit de celui qui se trouve au contact de la réalisation concrète de l’intention.

Le manager de proximité ou manager de premier niveau.

Ce premier échelon de la ligne hiérarchique, est celui par qui tout arrive. Comme la roue du train d’atterrissage, il va entrer en contact avec le personnel de terrain sous un angle et avec une vitesse imposés qu’il ne maitrise pas et qui semble au prime abord flirter avec les limites de la physique. Au moment du contact, décidé par le pilote, il y a frottement violent, échauffement, parfois dérapage voire dans certains cas extrêmes lorsque le pilote (ou le management) n’a pas su s’y prendre correctement ou bien lorsque le terrain n’est pas correctement préparé, éclatement. Pour le manager de proximité il faudra faire preuve de toute la souplesse et l’élasticité nécessaire pour amortir le choc et se confronter aux objections qu’il est seul à affronter pris en étau entre la dynamique engagée plus haut et l’inertie du terrain. C’est grâce à ses qualités de leadership et à ses compétences sociales et managériales qu’il saura négocier la mise en œuvre et transmettre la dynamique recherchée pour entrainer ses équipes à la bonne vitesse dans l’obtention du résultat. Mais c’est aussi de la responsabilité des échelons supérieurs de donner le maximum d’autonomie et de pouvoir de décision ou encore de ne pas modifier de manière trop brutale les directives données au risque de provoquer des échauffements inutiles et dangereux. Le manager de proximité devra être formé à exercer la responsabilité qui est la sienne (comme disait Napoléon « il n’y a pas de talent, tout est réminiscence »). Au-delà de ces savoir-faire il aura cultivé des qualités humaines et des talents innés.

On le voit nous sommes sur un organe de management critique pour l’entreprise et dont les capacités de leadership loin de devoir être négligées doivent être développées au même titre que celles des échelons supérieurs de l’organisation.C’est le sens de notre activité pour vous y aider.

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