Au fond maintenant, les diplomates prendraient plutôt le pas sur les hommes d’action. L’époque serait aux tables rondes et à la détente. Hein ?

« J11_1432’espérais que tu t’occuperais de ce projet technique important pour notre  client ».

« Écoute je veux bien mais je n’ai pas les ressources pour ça alors chacun ses priorités, si ça ne te convient pas on n’a qu’à en parler à Bernard , il décidera où je dépense mes heures de développement . »

Trop souvent obligé d’intervenir pour arbitrer entre deux de vos managers qui ne parviennent pas à  se mettre d’accord sur leur contribution respective ? Vous n’êtes pas le seul. Nombre de dirigeants  sont pris en otage par leurs collaborateurs pour apporter des solutions opérationnelles à  des problèmes de coopération entre services qui devraient se résoudre entre eux.

La mise en œuvre d’une véritable relation « client –fournisseur » interne peut améliorer la performance de l’ensemble et renforcer la cohésion nécessaire entre les membres de l’équipe. Mais comment faire ?

Ces travers de bon nombre d’organisations peuvent être combattus par la mise en œuvre d’un processus de coaching de l’équipe sur ces aspects.

Dans le premier temps de ce processus, chaque membre de l’équipe formule des attentes à l’égard de ses collègues. Ces attentes formulées de manière précise indiquent le sens et la nature de l’action demandée.

Dans un second temps chacun ayant reçu les attentes qui le concernent de ses collègues en prend connaissance et les analyse  pour les classer selon trois niveaux de réaction aux attentes :

  •  Un premier niveau d’accord avec les attentes sans réserve
  •  Un second niveau d’accord avec les attentes mais sous réserve et avec des conditions pour apporter une  réponse favorable
  •   Un troisième niveau de désaccord avec les attentes

Dans un troisième temps, une négociation s’instaure entre les parties prenantes pour définir ensemble les attentes acceptables et les réponses à y apporter en prenant en compte les exigences de moyens formulées pour y arriver  ainsi que les attentes jugées inacceptables ou non-conforme à l’objet de l’organisation à qui elle a été formulée.

Ça parait un peu bête et simpliste mais cette démarche effectivement simple dans son principe requiert une rigueur de mise en forme dans la pratique pour ne pas dériver sur des aspects plus comportementaux des inter-relations qui sont souvent ceux qui sont mis en avant lorsque les choses ne se passent pas comme souhaité.

Un de ses mérites est qu’elle redonne au dirigeant  son pouvoir d’intervention et de régulation au sein de l’équipe au bon niveau et sur les bons sujets. Mis en œuvre  avec un professionnel de  l’accompagnement qui intervient en support dans la phase de préparation mais essentiellement durant un séminaire d’équipe pour la troisième phase , ce processus est un excellent vecteur de cohésion , de coordination et d’amélioration de la performance collective.

 

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