Résolution pour 2013

arts-graphics-2008_1184683aPour Noël, je viens d’achever une biographie de Winston Churchill. Passionnante recension d’une vie hors du commun. Voulant par cette lecture prendre de la distance avec des préoccupations plus quotidiennes, je m’aperçus que la vie de ce personnage étonnant  me ramenait finalement  à mes réflexions sur le leadership d’une manière singulière. Cette vie, qui démarra d’une façon plutôt banale pour devenir un grand destin, présente par bien des aspects des caractéristiques  facilement transposables  en entreprise. Les éléments qu’elle met en valeur sont :

–          Force de travail hors du commun

–          Engagement (au service d’une cause plus grande que soi)

–          Sureté de jugement  sur les hommes (capacité à s’entourer de personnes capables)

–          Clarté d’analyse (capacités à enregistrer rapidement des quantités de paramètres et à trier les informations pertinentes pour permettre la décision)

–          Confiance en soi (capacité à communiquer enthousiasme et confiance dans ce qui est entrepris)

–          Communication (capacité à faire valoir son point de vue)

–          Homme d’action (capacité à prendre des décisions et à engager l’action même au prix parfois d’une improvisation et d’erreurs)

–          Visionnaire (capacité à développer une vision et à la communiquer de manière claire à l’entourage pour mobiliser les énergies)

–          Confiance dans les autres (tout contrôler mais ne pas tout faire à la place des autres (subsidiarité))

–          Exigence de résultats

–          Chance

On le voit, la grande majorité de ces qualités de leadership sont des éléments sur lesquels on peut s’améliorer par le travail et l’entrainement. Churchill par exemple enfant était paresseux, oisif et d’une santé fragile. Il n’en mourut pas moins à 90 ans après une vie bien remplie. Comme de nombreux personnages reconnus comme de grands leaders son succès et sa capacité à entrainer les hommes et les femmes qui l’entourent dans ses diverses entreprises sont en fait le fruit d’un travail acharné et d’efforts sans concession.

Une résolution pour 2013 ?

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Comment appréhender les forces et les faiblesses de mon équipe ?

Laissezinclusion-equipe-moi vous décrire le tableau.

Tout d’abord sur fond de paysage industriel et agricole français en crise, un glacis d’une teinte un peu sombre reflète le ralentissement de l’activité économique. Si on s’approche apparaissent les détails jusqu’alors invisibles à l’œil nu. Dérégulation et émergence d’une concurrence européenne active sur un marché monopolistique et étatisé, entrainent une baisse des tarifs et de nouvelles exigences de clients jadis fidèles.

Sur cette toile de fond, posée par une main sûre,  une grande entreprise structurée et bureaucratique, dotée d’une organisation complexe et hiérarchisée par plus d’un demi-siècle de fonctionnement monopolistique. Elle cherche sa survie dans des réformes courageuses mais peine à faire évoluer sa culture pour s’adapter aux bouleversements de son milieu naturel.

Au premier plan, l’objet de notre attention. Une entité opérationnelle. Tout à la fois à l’avant-garde des évolutions nécessaires à la survie et à l’arrière garde de ce qui constituait encore récemment une activité essentielle à la stratégie de notre grande entreprise. Cette organisation qui doit se réinventer dans ses processus son organisation et ses hommes, est un concentré des enjeux auxquels doit faire face sa société mère. A la tête de cette entité, un dirigeant et une équipe. Des hommes et des femmes d’horizons divers mêlant des profils aussi différents que peuvent l’être de nouveaux arrivants en provenance du secteur concurrentiel et des anciens ayant fait carrière dans l’économie administrée. Une équipe récente, réunie il y a tout juste un an pour s’empoigner avec ces nouveaux défis. Une équipe éclatée géographiquement, qui doit gérer des hommes et des activités eux-mêmes distribués sur une grande partie du territoire français. Une équipe sous pression enfin, pour mener une transition difficile et se battre aux avant-postes tout en préservant ses arrières dans une course dont elle ne maitrise ni la cadence ni la direction.

Dans ce cocktail de complexité, générateur de confusion,  il s’agit pour le dirigeant de s’assurer de son équipage. Il nous demande d’intervenir pour l’aider lui et son équipe un peu dysfonctionnelle  à mieux se connaître et se comprendre. L’approche de la Topologie des Talents ® ¹est mobilisée pour cela.

Dans un premier temps chaque équipier répond à son questionnaire et bénéficie d’une restitution individuelle. Ensuite un séminaire de partage est organisé.

Sur une journée, la démarche démarre par un rappel des fondamentaux de la Topologie des Talents ®pour permettre à chacun de se repérer dans ce qui va suivre. Ceci fait, un premier atelier d’écoute et de décodage  est organisé par groupe de trois sur la base d’un questionnement scénarisé pour permettre aux participants d’assouplir leur aptitude à entendre d’où leur interlocuteur leur parle en fonction de sa logique de comportement.

Après avoir découvert les Tendances Dominantes et des Détestations pouvant apparaître entre des personnes en fonction de leur positionnement socio-professionnel, c’est enfin le temps fort de la journée et le partage des positionnements de chaque membre de l’équipe. Alliant sérieux, précision et pertinence  sur le fond tout en maintenant une atmosphère ludique sur la forme, cette séquence s’avère un excellent exercice de team building. Chacun, avec empathie et bienveillance parvient à comprendre et décoder les comportements des autres membres de l’équipe, les qualités qu’ils peuvent apporter au groupe et l’énergie qu’ils peuvent y consacrer dans un effort de compréhension structuré par la grille de lecture fournie par la Topologie des Talents ®. L’encrage est procuré par un dernier atelier d’échange en sous-groupes au cours duquel chacun est à même de commenter son propre profil.

La journée se conclue. L’équipe est maintenant renforcée dans sa capacité à appréhender les interactions entre ses membres. Elle a pu découvrir les affinités  ainsi que les synergies potentielles au sein du groupe. Pour le dirigeant cette séquence est un élément précieux pour la mise en œuvre de sa stratégie. Il peut s’attaquer aux défis qui sont les siens avec une compréhension étendue des forces et des faiblesses  de son équipe. C’est un avantage important pour la réussite de la transformation engagée.

¹La Topologie des Talents ® est un outil développé par l’Institut Map‘ Up issu de 28 ans de recherches pluridisciplinaires. L’auteur de l’article est praticien de cette approche.

Management : Attention là où ça frotte…

 

Pour le pilote qui atterrissageva poser son avion comme pour le dirigeant qui va engager sa société dans une nouvelle activité, les choses ne sont pas toujours simples et aisées. Il est un moment critique parmi d’autres  lorsque la roue touche la piste ou lorsque l’action décidée atteint le niveau d’exécution.

Au  sein de l’entreprise, l’impulsion de l’action est donnée par le dirigeant, que son style de management soit autocratique ou participatif avec toutes les nuances que l’on peut donner à ces concepts . Au bout du compte comme dans l’avion il n’y en a qu’un qui décide, c’est ainsi que cela fonctionne et j’oserais dire que c’est bien comme ça. Une fois cette impulsion d’origine donnée à la tête de l’édifice (ou à la base de la pyramide inversée pour ceux qui aiment les illustrations censément porteuses de sens), la machine se met en branle et les rouages cliquètent progressivement de haut en bas de l’organigramme pour que l’énergie de l’impulsion soit transmise et provoque la mise en action souhaitée (ou la sortie du train pour reprendre notre illustration). A ce stade il est commun d’admettre que l’articulation et l’alignement des organes de la chaine de commandement sont primordiaux pour obtenir la mise sous tension et la vitesse recherchée dans l’activité décidée au sommet. Mais force est de noter qu’en cas de dysfonctionnement limité cela ne portera pas à conséquences irrémédiable sur la réalisation de la mission. Or, plus on se rapproche de l’exécution,  il est un échelon hiérarchique ou encore un engrenage plus critique que les autres pour obtenir le résultat escompté. Il s’agit de celui qui se trouve au contact de la réalisation concrète de l’intention.

Le manager de proximité ou manager de premier niveau.

Ce premier échelon de la ligne hiérarchique, est celui par qui tout arrive. Comme la roue du train d’atterrissage, il va entrer en contact avec le personnel de terrain sous un angle et avec une vitesse imposés qu’il ne maitrise pas et qui semble au prime abord flirter avec les limites de la physique. Au moment du contact, décidé par le pilote, il y a frottement violent, échauffement, parfois dérapage voire dans certains cas extrêmes lorsque le pilote (ou le management) n’a pas su s’y prendre correctement ou bien lorsque le terrain n’est pas correctement préparé, éclatement. Pour le manager de proximité il faudra faire preuve de toute la souplesse et l’élasticité nécessaire pour amortir le choc et se confronter aux objections qu’il est seul à affronter pris en étau entre la dynamique engagée plus haut et l’inertie du terrain. C’est grâce à ses qualités de leadership et à ses compétences sociales et managériales qu’il saura négocier la mise en œuvre et transmettre la dynamique recherchée pour entrainer ses équipes à la bonne vitesse dans l’obtention du résultat. Mais c’est aussi de la responsabilité des échelons supérieurs de donner le maximum d’autonomie et de pouvoir de décision ou encore de ne pas modifier de manière trop brutale les directives données au risque de provoquer des échauffements inutiles et dangereux. Le manager de proximité devra être formé à exercer la responsabilité qui est la sienne (comme disait Napoléon « il n’y a pas de talent, tout est réminiscence »). Au-delà de ces savoir-faire il aura cultivé des qualités humaines et des talents innés.

On le voit nous sommes sur un organe de management critique pour l’entreprise et dont les capacités de leadership loin de devoir être négligées doivent être développées au même titre que celles des échelons supérieurs de l’organisation.C’est le sens de notre activité pour vous y aider.

Vous avez dit culture ?

Lorsque l ‘on parle culture d’entreprise nous nous retrouvons bien vite confrontés  à des slogans affichés sur les murs de l’entrepculturerise ou dans des « marque employeur » très élaborées rédigées par une agence de communication. Ces aspects culturels sont bien souvent considérés  avec commisération comme un avatar des modes managériales que les entreprises se doivent d’adresser pour leur image publique au même titre que la RSE ou d’autres démarches sur la « diversité ».C’est bon pour le cours de bourse.

En fait la culture d’entreprise est une bonne intention qui a évolué de manière inespérée et a fait émerger des forces inattendues. Elle est au cœur de la performance de l’entreprise et cela apparaît assez vite lors de changements de stratégie ou de situation de retournement ou de fusion-acquisition. L’ignorer conduit bien souvent à l’échec. Minorer l’impact de l’alignement culturel sur la réussite de la stratégie parce que cette culture est difficilement appréhendée et quantifiable est un écueil difficile à éviter. Les chartes de comportements n’ont parfois pas grand-chose à voir avec ce qui serait vraiment efficace dans une entreprise. Imposées d’en haut et cascadées en pluie fine dans les derniers recoins de l’organisation elles ne trouvent de concrétisation que pour autant qu’elles soient intégrées aux modes de fonctionnement des équipes. Demander à quelqu’un d’avoir un comportement différent  ne garantit pas sa réalisation. On pourrait imaginer que les gens qui n’ont plus qu’un point sur leur permis de conduire modifient leur comportement. En fait il n’en est rien, seuls un petit nombre le font, les autres continuent à se comporter comme par le passé. L’urgence n’est donc pas un élément suffisant pour nous faire changer de comportement. Le changement comportemental pérenne constitutif d’une transformation culturelle collective est émergent. Il prend sa source dans le « être » et le «faire » d’une collectivité. Il requiert à la fois la mise en œuvre d’aspects formels  comme des procédures, des instances, des règles, mais également  une mobilisation plus émotionnelle au travers de réseaux informels, de communautés qui se reconnaissent entre elles. Mais il requiert aussi et principalement l’incarnation par le management des principes édictés.  C’est la cohérence d’ensemble entre la stratégie de l’entreprise et sa culture démontrée à tous les étages de l’organisation qui la rend attractive pour les clients et donc génère le dernier facteur de pérennité : La performance. Là réside la clef d’une transformation culturelle. Elle doit produire des résultats. Les grandes cultures disparaissent quand elles sont dans le déclin.

Au fond maintenant, les diplomates prendraient plutôt le pas sur les hommes d’action. L’époque serait aux tables rondes et à la détente. Hein ?

« J11_1432’espérais que tu t’occuperais de ce projet technique important pour notre  client ».

« Écoute je veux bien mais je n’ai pas les ressources pour ça alors chacun ses priorités, si ça ne te convient pas on n’a qu’à en parler à Bernard , il décidera où je dépense mes heures de développement . »

Trop souvent obligé d’intervenir pour arbitrer entre deux de vos managers qui ne parviennent pas à  se mettre d’accord sur leur contribution respective ? Vous n’êtes pas le seul. Nombre de dirigeants  sont pris en otage par leurs collaborateurs pour apporter des solutions opérationnelles à  des problèmes de coopération entre services qui devraient se résoudre entre eux.

La mise en œuvre d’une véritable relation « client –fournisseur » interne peut améliorer la performance de l’ensemble et renforcer la cohésion nécessaire entre les membres de l’équipe. Mais comment faire ?

Ces travers de bon nombre d’organisations peuvent être combattus par la mise en œuvre d’un processus de coaching de l’équipe sur ces aspects.

Dans le premier temps de ce processus, chaque membre de l’équipe formule des attentes à l’égard de ses collègues. Ces attentes formulées de manière précise indiquent le sens et la nature de l’action demandée.

Dans un second temps chacun ayant reçu les attentes qui le concernent de ses collègues en prend connaissance et les analyse  pour les classer selon trois niveaux de réaction aux attentes :

  •  Un premier niveau d’accord avec les attentes sans réserve
  •  Un second niveau d’accord avec les attentes mais sous réserve et avec des conditions pour apporter une  réponse favorable
  •   Un troisième niveau de désaccord avec les attentes

Dans un troisième temps, une négociation s’instaure entre les parties prenantes pour définir ensemble les attentes acceptables et les réponses à y apporter en prenant en compte les exigences de moyens formulées pour y arriver  ainsi que les attentes jugées inacceptables ou non-conforme à l’objet de l’organisation à qui elle a été formulée.

Ça parait un peu bête et simpliste mais cette démarche effectivement simple dans son principe requiert une rigueur de mise en forme dans la pratique pour ne pas dériver sur des aspects plus comportementaux des inter-relations qui sont souvent ceux qui sont mis en avant lorsque les choses ne se passent pas comme souhaité.

Un de ses mérites est qu’elle redonne au dirigeant  son pouvoir d’intervention et de régulation au sein de l’équipe au bon niveau et sur les bons sujets. Mis en œuvre  avec un professionnel de  l’accompagnement qui intervient en support dans la phase de préparation mais essentiellement durant un séminaire d’équipe pour la troisième phase , ce processus est un excellent vecteur de cohésion , de coordination et d’amélioration de la performance collective.