La subsidiarité, une réponse managériale aux enjeux d’aujourd’hui

L’entreprise globalisée vit dans un monde en continuelle transformation dont les évolutions ne peuvent être maitrisées dans un contexte de changements émergents permanents. Ces mouvements souvent imprévisibles génèrent de l’instabilité et de l’incertitude, une impression de flou pour le management. Le dirigeant peut avoir l’impression de perdre le contrôle devant la complexité des paramètres à appréhender pour maintenir l’organisation sur sa ligne de progrès et la tentation est alors grande de resserrer le contrôle et de faire remonter à lui toutes les commandes dans un réflexe centralisateur et bureaucratique.

C’est cependant tout le contraire qu’il convient de faire. C’est contre-intuitif mais cela marche.

Face à l’incertitude il faut prendre le pari de l’Homme et agir en faisant confiance  à la capacité de jugement, d’appréciation et d’adaptation des collaborateurs au plus proche du terrain. Pour cela il faut mettre en place les conditions d’une organisation décentralisée dotée d’une liberté d’action propice à la réactivité nécessaire. Les personnels doivent être formés et compétents, les systèmes doivent être souples et adaptables, la créativité et l’initiative individuelle doivent être encouragées ainsi que le développement d’une culture de coopération entre les personnes et les entités.

Le dirigeant alors, peut se concentrer sur l’essentiel. La définition de la vision et des plans généraux de sa mise en œuvre, leur communication dans toute l’organisation pour transmettre le sens de l’activité dans laquelle les équipes sont engagées. La sélection de managers compétents et autonomes capables de porter la vision et de la mettre en œuvre de manière efficace. La fourniture des moyens suffisants aux équipes pour mener l’action.

Sa responsabilité est de concevoir et de maintenir les choses simples pour les rendre facilement compréhensibles de tous et permettre la conservation de l’agilité nécessaire.

Il ne s’agit pas d’abdiquer sa responsabilité mais de l’exercer différemment pour tirer parti des intelligences, des talents présents. Diriger et non pas contrôler, assurer ce subtil équilibre entre autorité et liberté qui est au cœur de la subsidiarité, être disponible en support aux besoins de l’organisation,  renouer avec les principes de cette organisation militaire sous l’Antiquité, le « subsidium » , cette ligne de troupe qui se tenait en alerte derrière le front , prête à porter secours en cas de défaillance mais qui ne s’engageait pas s’il n’y avait pas de besoin.

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Faites des économies, changez vos (mauvais) managers

Dans une enquête récente réalisée auprès de 30 000 employés aux USA, il ressort que ce qui caractérise un mauvais manager ce n’est pas ce qu’il fait mais bien plutôt ce qu’il ne fait pas

Les 5 aspects les plus cités dans cette enquête sont :

–          Incapacité à inspirer ses troupes

–          Acceptation de la médiocrité

–          Manque d’une vision claire et de direction

–          Incapacité à collaborer et à être un bon équipier

–          Ne pas faire ce qu’il dit

Ces  managers qui génèrent une mauvaise ambiance au travail, entrainent d’avantage de stress et de maladies coronariennes chez leurs collaborateurs que leurs alter égos moins pénibles.

Ils entrainent davantage de démissions dans leur service et de l’ordre de 25 à 30% de comportements contre-productifs chez leurs collaborateurs dans leur organisation.

Et ne croyez pas que ces managers soient uniquement chez les autres, une personne sur quatre dans l’échantillon interviewé confesse que ses relations avec son chef est le pire élément de son travail et 65%  d’entre eux accepteraient volontiers un nouveau chef plutôt qu’une augmentation de salaire.

Cette enquête nous remet en mémoire le livre de Jim Collins, « Good to Great » (Harper Business) qui faisait une corrélation entre l’évolution du cours de Bourse et le style de leadership, identifiant un leadership de niveau 5 comme facteur de création de valeur.

Toutes ces « bonnes raisons » devraient encourager si besoin était à moins de complaisance que l’on en voit habituellement dans les entreprises pour les comportements déviants chez les managers.

Leadership et management

Parmi les souvenirs marquant de ma vie professionnelle, je me rappelle cet investisseur à qui nous avions revendu une partie de l’entreprise dans laquelle je travaillais à l’époque. Dans le cadre de la transaction nous avions transféré un délégué syndical particulièrement  pugnace dont nous étions, on l’imagine, satisfaits de nous séparer. Au bout d’une semaine d’observation il avait nommé ce délégué chef d’atelier. «  C’est à lui que tout le monde dit bonjour le matin, on l’écoute et il jouit d’un capital de confiance inégalé parmi le personnel de l’entité, c’est lui le vrai leader dans la maison donc je lui reconnais ce rôle, j’en fais le chef. »

Bien des années après j’ai toujours en tête cette anecdote. Elle illustre bien que l’on peut être leader sans être en position de management. Le management c’est la capacité à  obtenir des résultats par l’exercice d’une autorité conférée par l’organisation et qui s’impose à ses membres. Le leadership s’inscrit dans une autre dimension. Il ne s’appuie sur aucune autorité de fait mais sur un pouvoir d’influence généré par des comportements observables qui tissent une relation différente avec les membres de l’organisation basée sur la confiance et l’envie de faire des choses ensemble. Le leadership serait ce tissage transversal de liens émotionnels venant renforcer la trame verticale de l’organisation hiérarchique. Il est l’indispensable élément de la réussite des enjeux individuels et collectifs des organisations. Mais si tout manager voudrait être alors un grand leader, cela ne s’apprend pas comme la gestion. Les comportements observables qui sont mobilisés dans l’exercice du leadership, doivent l’être à bon escient en fonction de ses aptitudes,  des circonstances, de l’environnement et de la culture de l’entreprise. Les aptitudes individuelles varient d’un individu à l’autre mais lorsque le style de leadership est identifié et connu,  les comportements qui le nourrissent peuvent être renforcés et développés tout au long de la vie pour faire grandir ce talent particulier. Là réside l’intérêt de s’intéresser à ses capacités de leadership, de les connaître et de les mesurer au travers d’outils d’évaluation comme le LEA™ du MRG par exemple, pour être conscients des points de force et des zones d’efforts à fournir pour atteindre un épanouissement personnel et une efficacité professionnelle plus grande.

Intelligent ou besogneux ?

Récemment je lisais un article sur Jim Stigler, un professeur d’UCLA qui étudie les méthodes d’enseignement et d’apprentissage à travers le monde. En 1979 il avait noté que contrairement aux professeurs occidentaux qui font passer au tableau leurs meilleurs éléments pour réaliser une tâche difficile devant les autres élèves, les japonais eux font venir celui qui n’y arrive pas et lui font tenter de réaliser l’opération jusqu’à ce qu’il y parvienne. C’est une situation stressante pour lui mais lorsqu’il réussit enfin, il est alors applaudi par ses camarades et fier de ce qu’il a fait. En fait, note Stigler, ce type de situation est une opportunité de développement et fait donc naturellement partie du processus éducatif. Il constitue pour l’élève une chance de faire la démonstration qu’il a les ressources émotionnelles nécessaires pour solutionner un problème. En fait la souffrance serait une bonne chose…, une force, alors qu’en Occident ce serait plutôt un signe de faiblesse.

Un autre professeur Jin Li, qui comme Stigler compare les méthodes d’enseignement, s’est intéressé à la réussite scolaire. En Occident on congratule l’élève intelligent, en Asie on congratule plutôt celui qui a fait des efforts importants. En Asie, le succès provient de ce que l’on fait et non pas de ce que l’on est. Ainsi ce qui devient important c’est l’effort fourni pour surmonter les obstacles et pour parvenir à un résultat plutôt que les qualités intellectuelles naturelles et cela fera de vous quelqu’un de plus persévérant et opiniâtre.

Ces remarques nous renvoient aux critères de sélection dans nos entreprises. Nous sommes formatés par ces éléments culturels et nous voulons des gens intelligents avec des diplômes de grandes écoles qui comprennent et réagissent vite, de préférences les têtes de classe ou ceux sortis majors de leur promotion. Dans un monde d’incertitude et de complexité  grandissante où les repères sont bouleversés ne vaudrait-il pas mieux avoir des personnes habituées aux efforts et à la difficulté pour parvenir à leurs fins ? Etre naturellement le meilleur à l’école devient –il une force ou au contraire un handicap ? Faut-il privilégier l’intelligence pure ou le travail ?

Ils sont bien futés nos cousins du Québec.

Avez-vous déjà entendu parler de codéveloppement  professionnel* ? Si la réponse est non vous feriez bien de vous y intéresser parce qu’il y a là les ingrédients d’une démarche intelligente, inventive et simple (en apparence…) à mettre en œuvre.

La recette

Prenez entre 5 et 8 personnes fatiguées d’aller s’asseoir dans des séminaires de management où elles apprennent des grands principes parfois bien éloignés de leurs soucis quotidiens.

Assurez-vous que ces personnes ont envie d’apprendre et de se développer, d’être acteur de leur évolution et de participer à une expérience de développement de l’intelligence collective.

Mettez (réservez) ces personnes dans une salle confortable pendant une demi-journée

Faites exprimer un problème, une préoccupation ou un projet par un des participants qui est d’accord pour jouer le « client »

Faites poser des questions de clarifications par les autres participants avec reformulation de ce qu’ils ont compris de la situation pour « exprimer » le jus de la situation.

Définissez le contrat de consultation (incorporez) entre le client et les autres participants « consultants d’un jour ».

Faites « produire »les consultants, idées, témoignages, impressions, hypothèses, suggestions…en chauffant l’ambiance et les interactions.

Laissez reposer les informations recueillies par le client et lorsque c’est froid,  laissez le formuler un plan d’action.

Partagez les évaluations et les apprentissages  individuels de chacun.

Reprenez date pour une séance ultérieure un mois plus tard avec un nouveau « client » et ainsi de suite  jusqu’à ce que tous les participants soient passés dans ce rôle.

Bien entendu comme dans toute recette, l’exécution fait appel à un chef cuisinier qui détient l’art de mener la préparation et la cuisson au bon rythme à la bonne température, qui sait gérer les petites imperfections qualitatives des ingrédients et qui sait les accommoder  de la meilleure façon pour obtenir l’expression des saveurs cachées du plat . Il s’assure de l’arrivée à bon port de chacun « bien dans son assiette ». C’est le rôle de l’animateur – facilitateur.

Adapté pour de grands nombres de populations et de situations. Pour des repreneurs d’entreprise par exemple…

 

*Merci à Claude Champagne et Adrien Payette pour avoir conçu et partagé cette approche

Leadership , chaussons roses ou chaussons bleus

Une étude récente  menée par le Management Research Group, vient interroger la différence de style de leadership entre  les hommes et les femmes. L’étude réalisée sur le continent nord-américain  sur un échantillon de plus de 2000 personnes hommes et femmes en position de’ VP’ ou de ‘senior VP’, toutes activités et toutes fonctions confondues, analyse et compare  les résultats de questionnaires d’Analyse de l’Efficacité Professionnelle en situation de leadership  (AEP™) sur la période 2001 à 2011. Ce questionnaire évalue sur 22 critères l’exercice du leadership.

L’intérêt d’une telle comparaison hommes /femmes  sur des critères identiques  est qu’elle projette un nouvel éclairage sur la façon différente qu’ont les hommes et les femmes d’être efficaces et se focalise sur le comment les choses se passent plutôt que sur le pourquoi il en va ainsi. Il ressort de l’étude qu’il n’existe en fait que peu de différence de comportements entre les deux sexes même si l’on peut noter quelques différences d’approche.  Si les hommes semblent avoir tendance avant tout à user de leur pouvoir d’influence sur  leurs interlocuteurs pour les convaincre du bien-fondé de leurs opinions afin d’obtenir ce qu’ils souhaitent, les femmes semblent pour leur part considérer que rien n’est acquis malgré leurs efforts d’explication et de communication. Elles auraient donc une propension plus grande à veiller à l’exécution en exerçant un contrôle  plus présent sur les délais et en surveillant davantage la progression des activités.

Les auteurs de l’étude ont également comparé les évaluations de chaque manager par leur patron sur les 22 critères d’efficacité. Les critères où l’écart d’évaluation entre les hommes et les femmes étaient les plus grands sont  en premier lieu l’aptitude à la conduite des affaires, ensuite la compréhension des mécanismes financiers de l’activité et enfin la capacité de vision stratégique. Les dirigeants ont donc une perception moins assurée des capacités féminines dans ces trois domaines qui constituent des éléments importants de choix en cas de promotion à un niveau supérieur. Ceci pourrait être une explication au manque de représentation féminine au plus haut niveau des organisations.