Comment rater une opération de fusion acquisition ?

Les fusions acquisitions sont aujourd’hui des opérations que l’on peut considérer comme classiques dans notre monde économique. Or sait-on que le taux d’échec des opérations de rapprochement est considéré comme supérieur à 50%¹ quels que soient les indicateurs utilisés, boursiers ou bien opérationnels.

En fait il apparaît bien que ces opérations se font pour des motifs économiques mais qu’elles échouent la plupart du temps pour des raisons liées à leur dimension humaine et culturelle.

Cet aspect prend d’autant plus d’importance en cas d’acquisition ou de fusion menées dans deux pays différents.

L’expérience montre que le défi principal du processus d’intégration réside dans l’organisation des convergences et des différences. Bien sûr les actions sur l’intégration des systèmes d’information et des processus revêtent une grande importance mais l’harmonisation de l’intangible c’est-à-dire de la culture et des valeurs ne doit pas être laissé au second plan. Une bonne maitrise de l’accompagnement du changement tant en termes d’outils et d’actions qu’en termes de communication interne, joue un rôle considérable dans cette phase critique.

La prise en compte de ces aspects humains et culturels est déterminante pour le succès de l’opération en général vécue comme une épreuve avec ses lots de dysfonctionnements, de tensions, de conflits et le management est en général peu préparé à faire face aux difficultés nées de la transformation profonde vécue par l’organisation. Les différents aspects du projet (mobilisation, réorganisation, juridique, systèmes d’information, systèmes de management) ont de surcroit une échelle de temps différente qui doit être respectée sur l’ensemble de la durée du projet et qui représente une complexité additionnelle pour mener à bien la transformation engagée.

Trois conditions de succès peuvent être identifiées lors d’une opération d’intégration :

  • Affirmer un leadership fort,
  • Privilégier la vitesse d’intégration et
  • Gérer activement la dimension culturelle.

Si la vitesse d’intégration doit être privilégiée, elle ne peut se faire au détriment d’une prise en compte réelle et profonde des attentes et des réactions des équipes. Vitesse ne doit pas être confondu avec précipitation et c’est bien souvent en se donnant le temps de la réflexion, d’un travail de fond nécessitant une phase d’arrêt dans un agenda sur vitaminé, que le dirigeant et son équipe pourront gérer cette phase de transition dans les meilleures conditions de succès.

La Direction des Ressources Humaines pour sa part a un rôle clef pour retenir et valoriser les talents qui sont souvent fragilisés dans ces périodes mais également pour accompagner l’émergence de la culture commune ou des valeurs du nouvel ensemble.

On le voit les fusions acquisitions nécessitent une organisation de projet et une méthodologie de pilotage solides. Les organisations habituées à ces opérations maitrisent en général très bien le processus de pilotage des étapes clés de l’intégration ainsi que la concrétisation des synergies de coûts.  La dimension humaine et culturelle de ces opérations demeure cependant souvent un véritable défi et l’apport d’une aide extérieure sous forme de conseil et d’accompagnement individuel et collectif sur cette dimension constitue une garantie de succès.

¹Michael Porter – Harvard

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