Connais toi toi même !

J’avais réussi à convaincre Édouard, chef d’entreprise en devenir, engagé dans une démarche d’acquisition d’une société de mécanique générale dans la région de St Etienne, qu’un travail sur son profil entrepreneurial pourrait constituer une aide utile et efficace dans sa démarche jusque-là très orientée sur les aspects business et financiers du dossier.

Réfléchir ensemble sur sa façon d’appréhender le management d’entreprise et éclairer les points de vigilance ainsi que les points de force sur lesquels il pourra s’appuyer m’était apparu comme une démarche nécessaire car je connaissais bien Édouard pour l’avoir fréquenté lorsqu’il était directeur d’usine chez un équipementier. C’est en effet une chose de réussir au sein d’un groupe industriel de grande taille, entouré par des collaborateurs autonomes et des procédures et processus éprouvés, et s’en est une autre d’être le patron d’une PME en difficulté sans infrastructure managériale développée.

Le style de leadership mis en œuvre avec les collaborateurs, l’interaction avec les clients, l’innovation, la gestion, toutes ces activités sont appréhendées croyons nous en fonction des situations rencontrées, et nous pensons que nous sommes tous capables de nous y adapter facilement en mettant en œuvre des techniques de management éprouvées , acquises et maîtrisées.

Dans une certaine mesure cette opinion est valide et peut permettre d’atteindre des objectifs à court terme mais en fait nous agissons en fonction de nos prédispositions naturelles qui influent sur l’énergie que nous mettons en œuvre pour parvenir à nos fins. Moins nous sommes naturellement enclins à un comportement plus nous consommerons d’énergie pour le mettre en œuvre et moins sa réalisation sera confortable et efficace. Ignorer cet aspect risque d’avoir des conséquences notables pour la santé mentale et physique sur le long terme mais également sur la performance individuelle et celle de l’organisation.

Contrairement à ce que pensais Édouard, ni les acquis scolaires et universitaires, un diplôme des Arts et Métiers pour lui-même, ni l’expérience professionnelle ne suffisent pas pour garantir notre épanouissement dans une activité . Comprendre nos modes de fonctionnement, identifier nos talents innés, et mettre en œuvre des stratégies efficaces pour les « jouer » à plein sont des éléments cruciaux pour relever les défis liés à nos missions. C’est ce que je proposais à Édouard…et qu’il accepta à ma grande joie.

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Non une expatriation n’est jamais anodine

Gérard avait accepté une expatriation en Amérique du Sud  cinq ans plus tôt et le temps pour lui de revenir dans la société mère était arrivé. Chef de projet à l’époque , son patron  lui avait proposé ( avec insistance..) cette évolution car  » il était le seul à pouvoir redresser la situation dans cette filiale qui était à la peine avec des projets locaux développés pour des clients importants ». Gérard accepta donc de déménager sa famille d’une petite ville du centre de la France et d’aller passer le temps nécessaire sur place . Dans ce contexte nouveau pour lui, au sein d’une équipe réduite et de faible compétence technique il fût conduit à coiffer de nombreuses casquettes de responsable projet, responsable commercial, spécialiste technique et industrialisation dans une équipe de management locale essentiellement composée de « locaux ». Il acquis de nouvelles compétences linguistiques , une capacité à se débrouiller avec les moyens du bord, une autonomie de décision sur les projets dont il avait la charge, la capacité à manager en environnement interculturel. Bref , cette expérience avait été un véritable révélateur de ses capacités à faire face à l’imprévu et à obtenir des résultats quels que soient les moyens dont il disposait et en pleine autonomie. Heureusement pour lui , son épouse qui avait abandonné son activité professionnelle et ses enfants avaient vécu cette période sans difficulté.

A son retour,  il fut réaffecté faute de mieux dans son ancien poste de chef de projet qui ne correspondait plus à  ce qu’il était devenu en cinq ans et au bout de trois mois, démotivé, il donnait sa démission pour rejoindre une autre entreprise dans un poste correspondant à ce qu’il voulait.

Cet exemple est un exemple parmi d’autres des problèmes rencontrés par les entreprises et leur salariés expatriés que ce soit au moment de la prise de décision d’une expatriation ou bien à l’occasion de la prise de poste ou bien encore lors du retour dans le pays d’origine.

Dans tous les cas, l’ expatriation est un investissement important  pour les parties en présence et le risque pris à  cette occasion est suffisamment significatif en terme d’équilibre personnel et familial pour l’expatrié ou en terme financier pour l’entreprise pour qu’un accompagnement adapté soit mis en place.

Cet accompagnement doit permettre :

de faire face aux aspects psychologiques de l’expatriation pour l’intéressé et sa famille, de gérer le choc culturel et d’assurer l’intégration rapide dans le pays d’accueil.

De devenir rapidement efficace dans le nouvel environnement professionnel au moment de la prise de poste.

De développer un équilibre et des fondations personnelles solides dans ce nouvel environnement générateur de stress

De développer des relations et un réseau professionnel  local mais également de maintenir des relations longues distances

De préparer l’étape professionnelle suivante et la difficulté de l’impatriation.

Entre la vision et la réalité se glisse le risque de l’échec

Qui n’a pas pensé au moment de franchir le pas pour s’engager dans la réalisation d’un rêve ou d’une vision qu’il n’y arrivera pas pour de multiples bonnes ou mauvaises raisons. « C’est trop haut, jamais je ne pourrai sauter en parachute de cet avion ». « Je ferais bien ce voyage autour du monde pendant un an mais je n’en ai pas les moyens ».  « Cette piste noire est vraiment superbe mais je n’arriverai pas à la descendre ».

Les créateurs d’entreprise sont de ce point de vue peu différents des autres hommes (ou femmes) qui rêvent de réaliser autre chose. Nombreux sont ceux qui au moment de s’engager dans la création, doutent d’eux même , de leur capacité à réaliser leur vision , considèrent que l’enjeu est trop important , que les sacrifices à consentir financièrement auront un tel impact sur la vie familiale qu’il est peut-être encore temps de renoncer. Combien de fois cette pensée n’a –t-elle pas tournée dans la tête de créateurs insomniaques. Cette peur de l’échec. Or ce risque d’écart possible entre le désir et la réalité n’est pas une source de découragement mais au contraire constitue ce dynamisme qui pousse à l’action car il nous tend comme un élastique dans notre recherche de solution et nous force à bouger. Pris dans ce dilemme, abandonner ou prendre des risques, le créateur peut avoir besoin d’une aide extérieure pour l’accompagner et l’aider à y voir clair, à faire ses choix, identifier les enjeux et poser un regard lucide sur la réalité de son projet car cela est aussi important qu’une vision claire pour surmonter les obstacles qui ne manqueront pas dans le parcours qu’il va faire.

Le coach dans ces circonstances aide le créateur à se projeter dans l’avenir. Il peut utiliser pour cela un exercice de visualisation, un jeu de rôle dans lequel il projettera son client dans un temps futur et lui fera explorer la situation idéale imaginée par lui et pourra vérifier sa volonté d’atteindre les différents éléments constitutifs de sa vision et son degré de confiance dans sa capacité à réussir ce qu’il a entrepris. Cet accompagnement peut aider le créateur dans la transition que constitue la période de création en séquençant les étapes et en établissant un jalonnement intermédiaire surtout si la vision apparaît trop lointaine à son client. Mais gardons en mémoire que le coach n’est pas un conseil. Il ne détient pas d’expertise du domaine exploré par le créateur et ne peut lui dire quoi faire. Il doit simplement s’assurer que son client est projeté durant le coaching dans un univers où toutes les conditions sont réunies pour la réalisation d’une performance que lui seul saura mener à bien en trouvant des solutions et en mettant en œuvre son plan d’action.

Des effets du Bourgogne sur la qualité d’écoute…

Il y a quelque temps je rencontrais pour déjeuner un vieux camarade dont la   réussite professionnelle et familiale nous impressionnait tous, nous ses camarades et amis de longue date qui l’avions connu dans des postures nettement moins avantageuses.

Le voyant préoccupé je lui demandais entre deux gorgées d’une Côte chalonnaise qui me mettait d’une humeur vaillante, ce qu’il avait en tête pour faire cette triste mine et un aussi triste sort à notre côte de bœuf.

Il m’informa alors qu’il venait d’avoir son entretien annuel avec son patron et que le poste de direction générale de filiale qu’il lorgnait depuis longtemps allait lui échapper semblait-il.

Interloqué je lui en demandais la raison et il me confia que les résultats du 360° faisait ressortir un déficit d’écoute reconnu par toutes les personnes interviewées autour de lui.

Cela le rendait fou : « Un déficit d’écoute te rends-tu compte ?! »  me dit-il : «  je passe mon temps à écouter tout le monde, les fadaises des uns, les phrases creuses des autres ! C’est une blague ! ».

Reposant mon verre, je lui répondais que ce n’était pas étonnant et que les statistiques sur les 360° démontraient qu’un quart des leaders d’entreprise avait un déficit d’écoute. Il n’est donc pas seul dans son cas. Mais cela reste un sujet important et il y a une différence notable à faire entre l’écoute telle qu’il semble la pratiquer et l’écoute empathique qui prend vraiment en compte le point de vue de l’autre. « Mais.. » commença –t-il à me rétorquer comme je l’interrompais. « Il y a une vraie différence » lui dis-je : « entre l’écoute et ce que nous faisons souvent c’est à dire préparer notre réponse au lieu d’écouter les arguments de l’autre ».

« Tu as sans doute raison, mais comment puis-je m’améliorer ? » dit-il finissant son verre.

L’invitant à se resservir, je lui indiquais quelques petits trucs simples qui pourraient changer la perception des autres mais surtout le plus important, sa façon à lui d’écouter.

Il pourrait par exemple :

S’astreindre à noter synthétiquement les quelques idées forces qui lui sont présentées par son interlocuteur ce qui aura l’avantage de renforcer son attention et de montrer à l’autre la prise en compte de ses arguments majeurs même s’ils ne sont pas retenus en définitive.

Prendre le temps de comprendre d’où l’autre s’adresse à lui, avec quelles références et selon quel point de vue pour essayer de comprendre l’origine de ses arguments et les remettre dans leur contexte.

Prendre soin de veiller en permanence à ce que les points de vue des uns et des autres soient écoutés et pesés et qu’ils en soient conscients. Cela améliorera leur perception de l’écoute et sera très motivant pour eux. C’est certes un peu plus consommateur de temps mais savoir prendre le temps, ralentir pour avancer est une des clefs de la réussite.

« Quand j’étais au Japon » lui dis-je « j’avais été frappé par cette capacité d’écoute de tous les points de vue avant de prendre une décision, ceci avait l’avantage de raccourcir l’exécution. Chez nous c’est malheureusement souvent l’inverse. »

« Tu as sans doute raison » me dit-il «, ça ne peut pas faire de mal, c’est du bon sens mais comment m’assurer que je ne dérive pas de tes beaux principes ? »

« Fais-toi coacher pour ancrer ces bonnes pratiques ! » lui dis-je en riant.

L’intégration d’un dirigeant, une démarche qui doit être accompagnée

Dans toute entreprise grande ou petite, la décision de recruter à l’extérieur un cadre dirigeant est une décision de poids. Poids financier par le coût de l’opération qui représente en général une bonne proportion de la rémunération annuelle de l’impétrant, mais aussi poids stratégique car ce dirigeant qui va être choisi va diriger tout ou partie de l’organisation et influencer les succès ou échecs futurs. Poids émotionnel enfin car l’investissement s’il se solde par un échec ne sera pas seulement l’échec du dirigeant recruté mais aussi l’échec de celui qui l’aura sélectionné.

Il est dès lors important de veiller à une sélection réussie. Pour cela quelques conseils simples peuvent être donnés:

  • Être d’emblée clair sur les objectifs et sur la place dans l’organisation
  • Attacher une grande importance à l’attitude, la capacité d’écoute et la dimension humaine du candidat
  • S’assurer que la personne réunie compétences, loyauté, capacité d’adaptation.

Il convient ensuite de transformer l’essai et de réussir l’intégration qui se jouera dans les cent premiers jours au cours desquels il faudra assurer un suivi serré de la personne, vérifier son intégration au sein de l’équipe, son opérationnalité, sa maitrise des enjeux et lui fixer des objectifs personnels mesurables.

Pour le candidat cette période d’intégration n’est pas non plus exempte de risques.

En effet celui-ci rejoint un système dans lequel les relations interpersonnelles, le style décisionnel, la philosophie et les valeurs sont sans doute différents de ce qu’il a connu ailleurs et quelques recommandations peuvent être faites pour faciliter l’intégration.

Prendre le temps d’observer me semble la plus importante recommandation dans le cadre d’une prise de poste. Privilégier les hommes aux dossiers et pour cela faire des entretiens et avoir des rendez-vous.

Distinguer la structure publique de l’organisation (l’organigramme) de sa structure privée (les réseaux)

Etablir quatre listes d’objectifs à valider avec celui qui a recruté et discuter avec lui après chaque étape (Objectifs du premier mois, trimestre, semestre, année)

Et enfin se forger sa propre opinion.

Tous ces enjeux méritent un accompagnement ad hoc par un coach certifié pour permettre au dirigeant qui dispose d’une durée limitée dans le temps de démontrer ses capacités à apporter la valeur ajoutée attendue.

Comment rater une opération de fusion acquisition ?

Les fusions acquisitions sont aujourd’hui des opérations que l’on peut considérer comme classiques dans notre monde économique. Or sait-on que le taux d’échec des opérations de rapprochement est considéré comme supérieur à 50%¹ quels que soient les indicateurs utilisés, boursiers ou bien opérationnels.

En fait il apparaît bien que ces opérations se font pour des motifs économiques mais qu’elles échouent la plupart du temps pour des raisons liées à leur dimension humaine et culturelle.

Cet aspect prend d’autant plus d’importance en cas d’acquisition ou de fusion menées dans deux pays différents.

L’expérience montre que le défi principal du processus d’intégration réside dans l’organisation des convergences et des différences. Bien sûr les actions sur l’intégration des systèmes d’information et des processus revêtent une grande importance mais l’harmonisation de l’intangible c’est-à-dire de la culture et des valeurs ne doit pas être laissé au second plan. Une bonne maitrise de l’accompagnement du changement tant en termes d’outils et d’actions qu’en termes de communication interne, joue un rôle considérable dans cette phase critique.

La prise en compte de ces aspects humains et culturels est déterminante pour le succès de l’opération en général vécue comme une épreuve avec ses lots de dysfonctionnements, de tensions, de conflits et le management est en général peu préparé à faire face aux difficultés nées de la transformation profonde vécue par l’organisation. Les différents aspects du projet (mobilisation, réorganisation, juridique, systèmes d’information, systèmes de management) ont de surcroit une échelle de temps différente qui doit être respectée sur l’ensemble de la durée du projet et qui représente une complexité additionnelle pour mener à bien la transformation engagée.

Trois conditions de succès peuvent être identifiées lors d’une opération d’intégration :

  • Affirmer un leadership fort,
  • Privilégier la vitesse d’intégration et
  • Gérer activement la dimension culturelle.

Si la vitesse d’intégration doit être privilégiée, elle ne peut se faire au détriment d’une prise en compte réelle et profonde des attentes et des réactions des équipes. Vitesse ne doit pas être confondu avec précipitation et c’est bien souvent en se donnant le temps de la réflexion, d’un travail de fond nécessitant une phase d’arrêt dans un agenda sur vitaminé, que le dirigeant et son équipe pourront gérer cette phase de transition dans les meilleures conditions de succès.

La Direction des Ressources Humaines pour sa part a un rôle clef pour retenir et valoriser les talents qui sont souvent fragilisés dans ces périodes mais également pour accompagner l’émergence de la culture commune ou des valeurs du nouvel ensemble.

On le voit les fusions acquisitions nécessitent une organisation de projet et une méthodologie de pilotage solides. Les organisations habituées à ces opérations maitrisent en général très bien le processus de pilotage des étapes clés de l’intégration ainsi que la concrétisation des synergies de coûts.  La dimension humaine et culturelle de ces opérations demeure cependant souvent un véritable défi et l’apport d’une aide extérieure sous forme de conseil et d’accompagnement individuel et collectif sur cette dimension constitue une garantie de succès.

¹Michael Porter – Harvard