Envie de changement…faites vous aider

 

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Il est 8 heures en ce matin du 2 janvier lorsque Michèle franchit la porte du bureau. Elle est la première arrivée dans cette petite entreprise qu’elle dirige depuis plusieurs années. Il y a un an à la même époque elle était en « burn out ». Une immense fatigue intellectuelle et physique. Aujourd’hui elle est là assise à son bureau et elle réfléchit. Continuer ou partir tel est son dilemme. Elle a pensé abandonner pour éviter de revivre cette crise personnelle mais elle ne s’y résout pas. Il doit bien y avoir une solution pour transformer une expérience pénible en une aventure plaisante. Autour d’elle les bureaux se remplissent, les collaborateurs se congratulent pour la nouvelle année.

A 9 heures elle se rendra à la première réunion de l’année du comité de direction. Ils seront tous là, assis, silencieux. Ils ne se parleront pas. L’atmosphère sera pesante. Comme à l’habitude l’agenda réduit à un échange désorganisé sans véritable structure ne permettra rien d’autre qu’un échange d’information plus ou moins développé. Les sujets seront effleurés de peur d’une confrontation pénible en cas de désaccord, aucune décision prise. Les décisions ce sera pour elle, plus tard, en face à face avec chacun de ses directeurs qui viendront lui exposer à tour de rôle leurs problèmes et les difficultés qu’ils rencontrent avec « les autres » pour fonctionner et faire ce qu’ils ont à faire. Elle les prendra ces décisions. Elle déteste faire ça, elle voudrait se mettre en retrait et leur donner le pouvoir mais c’est plus fort qu’elle, il faut qu’elle résolve les problèmes pour les autres. Et eux ils adorent se décharger de leurs problèmes sur Michèle, c’est tellement confortable de ne pas avoir à se confronter à leurs collègues, de devoir écouter leurs objections et de devoir convaincre que leur solution est la bonne.

L’importance de l’envie

Mais aujourd’hui Michèle a pris une résolution. Au delà d’une simple envie, elle veut modifier la façon dont les choses se passent à la tête de la société. Ne plus être celle qui décide de tout mais développer un mode de gouvernance dans lequel son comité de direction sera effectivement celui qui dirige les opérations collectivement sur la base des orientations définies avec son Conseil d’administration. Pour cela il faudra que chacun change son mode de fonctionnement et modifie ses habitudes. Pour Michèle il s’agira d’accepter de se tenir en retrait, de donner les orientations pour animer et réguler l’activité du Codir et trancher les éventuels désaccords mais aussi de recentrer son activité sur son rôle de présidente. Pour les membres du Codir il leur faudra prendre en charge leur responsabilité collective dans la conduite des opérations.

On n’ordonne pas le changement

Un tel changement ne peut être simplement ordonné. On n’ordonne pas un changement. Il faudra à ce groupe, à ce collectif, trouver la pierre angulaire de ce changement c’est à dire chercher ce qui est important pour que cela réussisse et en faire la priorité. Ce changement passera par des changements personnels dans les comportements de chacun au quotidien et également par des changements dans la façon de fonctionner collectivement. Pour cela il faudra se mettre d’accord au sein du Codir sur ce que l’on veut produire comme résultat au travers de l’activité. Comprendre la situation présente et les enjeux pour construire une même représentation de la réalité. Au delà de cette première étape d’ajustement réciproque il faudra également se mettre d’accord sur les processus de décision au sein du Codir et clarifier ce qui est du domaine de responsabilité de chacun et de ce qui est décidé en commun. Ceci étant posé il conviendra de définir les modalités de pilotage et les  indicateurs qui permettront d’échanger sur l’activité en Codir et de prendre des décisions renseignées. Pour ancrer la transformation dans la durée, ces éléments devront devenir les routines collectives d’une équipe performante nourrie par l’envie de réussir. Cela demandera des efforts répétés pour détecter les dérives par rapport aux engagements pris, corriger les écarts et adapter le fonctionnement aux nouveaux enjeux qui se présenteront. Pour faciliter cet ancrage et rendre le changement progressif  et permanent, les petites victoires, les petits événements qui nourrissent la démarche et marquent des seuils devront être célébrés sans attendre.

Se faire aider

Pour permettre ce changement Michèle a décidé de se faire aider. Elle va l’annoncer à son Codir toute à l’heure et ce sera le point de départ d’une nouvelle aventure. Michèle se sent mieux. Elle a un plan et une place dans celui-ci. Il n’y a plus qu’à se lancer. Elle en a envie.

Il est 8 h 55, Michèle part pour la salle de réunion…..

Vous vous êtes reconnu(e) dans cette histoire? Vous aussi vous cherchez à transformer votre organisation ? Contactez nous @Enaxion

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François Gabart, leçon numéro deux

 

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Début 2013, François Gabart a 30 ans et nous donne une leçon de vie à l’occasion de sa victoire dans le Vendée Globe à lire sur ce blog (https://econstantblog.wordpress.com/2013/02/01/le-jeune-homme-et-la-mer-une-lecon-de-vie/)

Cette fois ci, il a pris un peu de bouteille. A 34 ans, il s’est vu confié par un sponsor ambitieux la destinée d’une aventure collective et individuelle, la conquête d’un record du tour du Monde en solitaire. Pari réussi et qui lui donne cette fois ci l’occasion de nous délivrer une seconde leçon. De management celle-là.

Que nous dit-il sur sa victoire et de ce qui l’a rendue possible? La conjonction de trois paramètres. Des conditions d’environnement favorables, un produit qui surclasse la concurrence et une équipe soudée autour de l’objectif. Derrière ces trois paramètres on trouvera également des investisseurs ambitieux et qui font confiance. Cela pourrait sembler suffire pour assurer la victoire mais il n’en est rien. L’élément capital qui assure le succès c’est la capacité à repousser ses limites pour être à la hauteur de l’ambition, des hommes qui vous entourent et de l’aventure entreprise. Il faut alors se dépasser et prendre du plaisir à ce que l’on fait, laisser parler ses émotions et à son tour avoir confiance en soi et faire confiance.

Alors peut-être y a-t-il une part de chance comme le dit lui même François Gabart mais la chance cela se provoque. Comme il le dit pour conclure:  » Dans la vie il y a des moments et c’était le bon moment ».

Mon conseil : Ne ratez pas votre moment

@Enaxion

Prenez le risque…

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« L’homme supérieur est celui qui d’abord met ses paroles en pratique et ensuite parle conformément à ses actions » – Confucius

Les listes des qualités que doivent avoir les  bons managers sont nombreuses dans les publications de management. Il en est une cependant qui n’apparaît pas en tête de liste et qui pourtant revêt une importance particulière voire primordiale dans la réussite entrepreneuriale. Elle est souvent là cependant, en toile de fond, sans être véritablement mentionnée ni mise en avant. Elle se glisse dans les pas de qualités reconnues de longue date comme le courage ou bien encore plus récemment la bienveillance sans oser se montrer en plein jour et jouer sa partition de soliste.

Cette qualité n’est pas un don inné ni une aptitude acquise. Elle est une attitude face à la vie. Elle bénéficie à celui qui sait la faire grandir en lui et à ceux qui en reçoivent les fruits. Dans l’entreprise, mise en avant par le top management, elle apporte force et énergie individuelle et collective. Elle libère la motivation et constitue une source d’énergie qui nourrit l’engagement de chacun dans son travail. Si elle n’est pas présente son absence génère le doute sur ses capacités et la peur de faire des erreurs. elle obère la capacité contributive des collaborateurs quel que soit leur niveau dans l’organisation et leurs responsabilités. Cette qualité irrigue l’ensemble des processus de l’organisation. Lorsqu’elle circule librement dans écosystème de l’entreprise, quand elle se répand de manière naturelle dans les méandres de l’organisation sans être canalisée, bloquée à certains points, retenue ou bien comptée et délivrée chichement voire de manière conditionnelle aux membres de l’entreprise, elle peut donner toute sa puissance, renverser les obstacles et générer des niveaux de créativité, d’innovation, de coopération ou de collaboration inégalés.

Souvent considérée avec envie mais aussi avec crainte par celui qui la porte, elle est comme le feu. Il peut la donner ou la retenir, cela ne tient qu’à lui. Il la retient pour lui et rien n’arrivera, il la donne et tout peut arriver, il n’en a plus la maîtrise et cela le met en état de dépendance, il devient vulnérable. C’est un pari d’optimisme que de mobiliser cette qualité. C’est en somme un acte de foi dans l’autre. C’est en cela qu’elle est une force pour l’organisation qui sait l’apprivoiser et en faire un principe de fonctionnement.

Cette qualité c’est la confiance. A user et abuser sans modération

Comprendre la culture de leadership, une question critique avant de s’engager…

46633358-un-troupeau-que-vu-de-dessus-forment-un-loup-qui-veut-manger-le-mouton-noir-Banque-d'imagesVous venez de jeter l’éponge avant la fin de votre période d’essai, ou bien mieux , on vous a montré la porte avant que vous en ayez eu ne serait-ce que la prémonition. Vous voilà bien embêté et eux aussi qui avaient investi tant d’argent et d’espoir dans votre arrivée….Oh oui il y a quelques mois vous avez fait votre homework, analysé les informations publiques, étudié le parcours et le pedigree de votre futur boss, googelisé tout ce qui pouvait l’être, interrogé avec des questions intelligentes (si..si..) la longue série de personnes que vous avez du rencontrer, depuis le moins au fait en début de processus jusqu’au plus renseigné qui a pris la décision de vous embaucher: aka votre futur boss. De leur côté on a décortiqué votre parcours, passé au crible votre passé, interrogé des gens qui vous ont bien connu, reniflé vos résultats, décrypté vos motivations évidentes et puis celles plus profondes, enfin bref on a fait un choix renseigné comme on dit. Et pourtant… la greffe n’a pas pris, c’est la tuile ! Vous étiez reconnu comme compétent à priori , votre « track record » parlait de lui même, il y avait tout pour que ça marche et puis patatras… C’était excitant de rejoindre une boite dynamique, en pleine croissance, avançant à 100 à l’heure, à l’organisation très plate derrière un boss rouleau compresseur….cela allait vous changer de votre job précédent dans une grosse entreprise aux nombreux niveaux hiérarchiques où d’habitude on fait carrière, où les décisions prises sont mûrement  réfléchies et discutées collectivement avant de donner lieu à un plan de mise en oeuvre confié à des opérationnels compétents et capables d’exécuter à la perfection ce qui leur est demandé. Là cependant dès votre arrivée vous avez eu l’impression d’embarquer sur un tapis d’entrainement lancé à pleine vitesse…. Pas d’échauffement, les sujets à traiter sont arrivés dès votre premier jour, vous avez dû décider à l’aveugle sans maîtriser l’information, vous deviez donner des directives engageantes pour la société dans l’instant, l’exécution était quasi immédiate, c’est à peine si vous avez vu votre boss durant le premier mois, des mails venant de partout s’accumulaient dans votre mailbox, vous avez fait des erreurs, pris de mauvaises décisions, vous ne dormiez plus, vos collaborateurs ne vous consultaient pas, ils poursuivaient leur progression à leur vitesse….  jusqu’au jour où la séparation s’est avérée nécessaire sans que vous ayez eu l’opportunité de démontrer ce que vous aviez à démontrer.

Vous croyez être le seul dans ce cas ? Que nenni! Les cas sont nombreux.  Tenez récemment une entreprise me rapportait que sur les cinq derniers recrutements exécutif seule une personne était encore en place après un an. quel échec. Alors que faire?

La dimension culture de leadership n’est pas assez prise en compte par les acteurs d’un processus de recrutement. Comprendre comment « ça marche » ,  identifier la culture de leadership en place à la tête de l’organisation et comment elle se décline au quotidien, la modéliser pour en tirer les traits marquants et ensuite évaluer le candidat pour valider sa capacité d’adaptation à ce modèle est sans doute un gage de survie pour le candidat dans son nouvel écosystème et une garantie de réussite de l’intégration au delà d’un programme classique de « on-boarding » structuré mis en place. Le ROI est là ! no question.

 

Crise de leadership

 

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Une organisation est en crise lorsque le leader n’est plus en capacité de proposer autre chose à ses constituants ou ses « suiveurs » que des modalités de fonctionnement à court terme et que son énergie ne se déploie que dans la gestion des éléments d’un « contrat » négocié, accepté et conclu qui confère au leader une autorité et un droit de l’exercer. Cela est vrai pour un dirigeant d’entreprise qui se focalise sur les ressources internes et leur gestion optimale dans la recherche permanente d’une rationalité conforme à ce qui a été défini à l’origine et qui sert de base aux transactions internes de l’organisation, mais cela est également valide pour un responsable politique qui établit avec ses sympathisants un « contrat » électif sur la base d’un échange dialectique entre les votes obtenus et les avantages personnels que les électeurs tireront de son accession au pouvoir. Dans une telle configuration le leader fixe les objectifs et les résultats souhaités et veille à maintenir ses constituants dans un rôle d’exécutant discipliné de ses décisions sans rechercher de contribution et de participation au delà de l’execution de la tâche qui lui a été confiée et qu’il a accepté d’exécuter, en l’occurrence un travail ou un vote.

La non atteinte des objectifs visés fragilise la relation 

Ce modèle bien sûr fonctionne et peut fonctionner tant que les résultats visés sont atteints c’est à dire tant que l’entreprise réalise ses objectifs et que les salariés perçoivent leur salaire et leur prime ou bien lorsque les électeurs apportent suffisamment de suffrages au politique pour lui permettre d’influer sur les éléments de rétribution personnelle espérée par l’électeur.  Que se passe -t-il dès lors que les objectifs ne sont pas atteints et donc que les éléments du contrat ne sont pas remplis ou plus exactement que les bénéfices réciproques attendus ne sont pas là. Comme une telle base de relation éminemment transactionnelle entre le leader et son « suiveur » ne fournit pas d’éléments de motivation extérieur au contrat passé, des difficultés apparaissent. La motivation étant fondée uniquement sur la récompense escomptée, l’absence de celle-ci  rend le comportement du « suiveur » beaucoup moins prévisible. Sa démarche naturelle sera alors de s’orienter vers d’autres échanges sources de satisfactions potentielles non satisfaites et donc de se désengager du contrat présent.

L’indispensable définition et promotion d’une vision commune 

Il est donc indispensable pour le leader de définir un but commun extérieur à l’opération d’échange et aux limites de ses effets temporaires. Ce but commun plus élevé doit inspirer l’action du leader. Celui-ci devient porteur d’une vision partagée du futur qu’il promeut avec enthousiasme et énergie pour rassembler ses constituants et transformer la réalité du quotidien en projet collectif mobilisateur. Une telle démarche mobilisatrice se trouve maximisée par la présence de deux éléments que sont la confiance et le respect.

Faire preuve de charisme et transmettre ses convictions mais aussi savoir s’entourer

Le leader doit donc créer cette confiance en mariant empathie et honnêteté dans ses comportements exemplaires. C’est en effet par l’exemple de son engagement au cœur de l’action qu’il peut lever les doutes de ses constituants particulièrement dans les moments d’incertitudes ou certains peuvent se demander si la vision est réellement atteignable. Mais cet engagement passionné peut le conduire à confondre réalité et vérité. Le leader doit donc veiller en permanence , lui le porteur de la vision de long terme, que les détails de la mise en oeuvre sont vérifiés et contrôlés par des personnes autour de lui capables de prendre soin de ces détails et de permettre la transformation.

Au risque de l’échec de l’entreprise…

La mort du chef

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C’est fini. L’ère des grands chefs a vécue. Les grands dirigeants politiques, les grands chefs d’industrie, les grands chefs militaires… A la trappe ! Pas d’homme providentiel à se mettre sous la dent pour sortir d’une situation de crise ou bien tout simplement pour mener à bien un projet.

Nous avons bien changé de monde et il est moins important aujourd’hui de savoir qui dirige que de savoir ce qui est attendu et comment l’obtenir.  Cette révolution silencieuse qui intervient, rebat les cartes du système que nous connaissons. Dans ce monde nouveau qui se construit depuis le début du XXI-ème siècle, la clé du succès n’est plus individuelle, elle n’est plus fondée sur une capacité personnelle à diriger, donner des ordres et être obéis. L’autorité naturelle qualifiée souvent de leadership personnel n’est plus suffisante pour nourrir le succès de toute entreprise fut elle économique, politique ou militaire.  La complexité grandissante des sujets, la volatilité des situations, l’incertitude permanente de ce que sera demain et de ce qui est souhaitable ou non de faire, créent un jeu de forces dans lequel l’homme seul ne peut s’en sortir. Le leadership cesse alors d’être une compétence ou une capacité personnelle pour devenir un processus partagé. C’est la naissance pour de vrai du leadership partagé et distribué dans toute l’organisation parmi ceux qui font partie du projet considéré. En effet le leader d’aujourd’hui ne doit plus savoir commander il doit savoir collaborer avec et influencer son environnement. Comment s’adapter alors, comment tirer parti de cette nouvelle donne. A l’ère des réseaux quels qu’ils soient, ceux-ci deviennent le lieu naturel de l’exercice du leadership moderne. Alors comment ça marche dans le réseau ?

Dans un réseau on va trouver de l’information en flot continu et multidirectionnel. La hiérarchie des intervenants n’est plus figée, elle varie en fonction des sujets et des moments d’une manière très flexible. Au sein du réseau les ressources sont partout, elles sont distribuées entre les membres de celui-ci et sont mobilisées en fonction du moment et des besoins collectifs. Enfin le plus important, la décision. Qui a le pouvoir de décider et où se prend la décision dans un réseau ? La décision c’est d’habitude l’apanage d’un leadership traditionnel. Le boss, celui qui est à la tête, c’est lui qui prend la décision. Dans une situation de leadership distribué, la décision n’est plus individuelle, elle est partagée en fonction des compétences et des besoins du réseau pour atteindre ses objectifs. C’est un énorme changement pour le leader moderne plongé dans ce bain un peu nouveau pour lui car dans le même temps le système doit demeurer sous contrôle pour délivrer ce qui est attendu. Le contrôle, cette obsession du manager comment peut-il être exercé sans briser la dynamique collective ?  Ce contrôle doit être lâche, pas au sens d’un manque de courage, mais au contraire être courageux car le lâcher prise est difficile. Il doit être souple, adaptatif, capable de permettre au projet d’aboutir mais en s’exerçant de façon décentralisée où chacun peut prendre sa part comme dans un fonctionnement biologique où chaque partie a son importance dans la construction collective.

Le leader moderne se voit donc confronté à un système totalement différent de ce qu’il a connu dans le passé. Il peut certes continuer à exercer son leadership personnel de manière individuelle et traditionnelle mais il aura de plus en plus de mal à obtenir ce qu’il veut et à pouvoir traiter la masse des informations qui lui sont nécessaires à sa tâche. Alors il doit faire sa révolution et changer son domaine d’intervention. Il n’est plus là pour faire avec les autres et prendre les décisions, il est là pour animer et en permanence clarifier auprès de ses membres les enjeux et la direction visée. Il doit mobiliser les énergies et générer de l’engagement en s’assurant que le niveau de charge et de débit dans le réseau est optimal, et pour obtenir ce rendement optimal il doit s’assurer de l’alignement de chaque partie par rapport au projet collectif.

Son rôle nouveau qui intègre une dimension de développement d’une culture commune au sein du réseau, privilégie l’alternance d’un positionnement en dedans et en dehors pour permettre  l’observation distanciée de lui-même comme leader et membre du réseau et des acteurs du système pour en capter les variations et en ajuster le fonctionnement renforçant ainsi l’alignement et l’efficience de tous et de chacun.

Responsabilité et autorité ? une question prégnante dans l’organisation

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Les objectifs stratégiques étant définis il reste à mettre en place les capacités organisationnelles nécessaires à leur atteinte.  La plupart des entreprises embarquées dans cet exercice de définition organisationnelle s’en sortent en général assez bien jusque là. Cependant, une des questions majeures de l’exercice demeure l’alignement de la structure sur la stratégie définie. Cet alignement ne se produit pas de manière naturelle ni même d’ailleurs par le simple design mécanique de l’organisation élaborée. En effet au sein de chaque organisation et à tous les niveaux de la structure se trouvent des individus dont les mobiles d’action peuvent être soit convergents soit divergents et dont les finalités ne semblent pas toujours aller dans le même sens que ceux de l’organisation.

Cet élément de complexité interne qui vient s’ajouter aux éléments de complexité externes de l’environnement rend l’exercice stratégique assez difficile pour l’organisation dans sa phase de mise en oeuvre opérationnelle. La question dépasse alors le simple fait organisationnel pour venir interroger les mécanismes de coopération entre les différentes parties de l’ensemble. Pour qu’il y ait échange, coordination, coopération entre les parties prenantes de l’organisation , il faut qu’il y ait des conventions entre elles c’est à dire un système d’attentes réciproques et de comportements.

Cette exigence de coopération inhérente au fonctionnement de l’organisation fait alors naturellement intervenir les notions de responsabilité et d’autorité dont la parité est perçue par les responsables comme une condition indispensable au fonctionnement de l’organisation car la responsabilité c’est l’obligation de répondre de certains de ses actes, d’être garant , d’assumer ses promesses et c’est également le pouvoir de prendre soi-même des décisions.

Cependant de plus en plus la taille des organisations et le développement d’organisations matricielles remettent en cause cette parité.

La mobilisation d’une méthode RACI pour définir la répartition de l’autorité entre les différentes parties de l’organisation n’apporte pas une solution adaptée à la complexité des réponses à apporter aux légitimes besoins d’ajustement réciproques des parties prenantes. Elle permet d’apporter une réponse à la question de la responsabilité mais pas à celle de l’autorité. Eric Delavallée propose pour sa part une méthode en deux temps permettant d’adresser les questions de responsabilité et ensuite celles de l’autorité.

Pour ma part j’aurais tendance à préconiser quelle que soit la méthode organisationnelle utilisée pour rétablir cette parité entre responsabilité et autorité de s’appuyer sur le leadership et les comportements à mettre en oeuvre individuellement et collectivement pour établir l’autorité personnelle de chacun sur une base individuelle et non pas statutaire et solutionner dans l’échange les questions de légitimité et de partage de l’autorité au sein de l’organisation.

pour en savoir plus : eric.constant@enaxion.fr