Not a start-up anymore but not yet a real company : What issues to address?

You’ve had an idea, a good one, the type that attracts business angels and other investors. You’ve got the funding to start with. You’ve had your first successes aligned with your business plan. From a small team of partners you’ve evolved to the size of a small corporation with a management team you have hired progressively. You are now facing a higher demand for your offer. Your ambitions are now larger than you ever expected. It’s a real threshold for you and your small organization. Year after year your business is becoming something else. It’s not a start-up anymore; not yet a real company. What is missing ? what do you need to be able to succeed in this second significant growth step ?

You certainly need to understand and address the specific strategic & economic issues in your business area. But it’s not enough. You need to clarify and prioritize other issues you’re going to be facing on the way to success. What are they ?

Strategic alignment

Your vision and the strategy will need to be shared and to be embodied in the day to day management practices. This means that leadership practices should be inspiring and irrigated by a permanent search for new ways of doing things. Company organization and structure should be oriented toward innovation and engagement; all management policies and processes should strive to operational excellence.

Leadership development

The leadership team and the other management layers need to play at another level. They need to reinforce their skills and adopt efficient leadership practices that serve the company’s strategy. Decision and delegation processes will be reviewed to ensure that they are letting enough space to individual contribution and collective intelligence to deliver a performance aligned with your strategic requirements.

Resources management

In a start-up mode the management focus is short term oriented. What counts is immediate success. Day after day, month after month, issues are coming at you and need to be solved immediately to allow progression. There is very little time for planification and long term thoughts. Issues are fixed in the very moment. It’s a matter of life or death. After having succeeded to survive and develop a certain level of business, you and your management team have more time to plan the next steps and to design the way to success. It’s time to have a road-map and to define performance indicators to track the progress. A dashboard becomes necessary as you become more and more distant with actual day to day field operations.


For a company, growing in size and geographical coverage induces more risks. The chain of command is longer, resources are not always in the right amount or quality, cooperation among the different part of the organization is becoming more and more important, organizational complexity is growing, level and timing of communication are becoming crucial, understanding of market conditions and regulations in foreign countries are sometimes difficult to grab. These few examples of potential risks are calling for more structure and more « industrialization » of the company.


Growing in size and developing a more complex structure induce a level of change in the organization. Not only employees who participated to the company success at very early stage may find it difficult to cope with the new way things are done at present time, but the founder or his/her early associates may be stuck with mixed feelings about the new reality. There is an important emotional dimension to change and transformation: Fear to fail for some people, anxiety to lose identity or original agility for others …lack of consciousness about the challenges to undertake.

One recommendation : Don’t stay alone to deal with these questions.

Prendre le temps de réfléchir

Dans un monde dont tout le monde s’accorde à dire qu’il s’accélère, prendre le temps de réfléchir devient un vrai challenge. La rapidité avec laquelle il faut décider et agir ne nous laisse en fait que peu de temps pour la réflexion.  Hors agir sans penser est, vous en conviendrez, stupide.
La complexité grandissante de notre environnement par ailleurs ne nous incite pas à agir rapidement. La réflexion et l’analyse d’une situation complexe peut nous conduire à procrastiner. Hors penser sans agir est, vous en conviendrez, stérile.
Voilà donc bien le dilemme dans lequel nous nous trouvons involontairement. Dirigeant, manager, notre quotidien nous conduit inexorablement dans cette dialectique réflexion/ action de plus en plus difficile à dénouer seul.  Et pourtant réfléchir est indispensable pour prendre les bonnes décisions et engager les bonnes actions.
L’intelligence individuelle que nous mobilisons pour conduire notre réflexion intérieure n’est plus suffisante et doit se nourrir des autres intelligences disponibles autour de nous. Développer l’intelligence collective est donc un impératif.
Cette intelligence collective n’est pas l’addition simple de plusieurs intelligences appliquées à trouver une solution à un problème mais la génération d’un double flux pour chaque personne impliquée. Un flux intérieur vers l’extérieur pour exprimer des idées, et des hypothèses et un flux extérieur vers l’intérieur qui vient nourrir l’intuition dans un dialogue constructif pour élaborer une solution collective et mettre en oeuvre ensemble l’action décidée.
L’exercice rend nécessaire que les bonnes questions, celles qui vont déclencher la réflexion individuelle et collective, soient posées. Cela requiert donc une liberté de parole et un niveau de confiance réciproque propice au déclenchement de cette danse des cerveaux qui fera jaillir une solution nouvelle à laquelle individuellement chacun n’aurait pas pensé.
L’intelligence collective peut ainsi donner à penser que cela va ralentir l’organisation car effectivement cela requiert du temps de réfléchir collectivement. Cependant avec son rythme lent qui permet d’alterner temps de réflexion et temps d’action, elle est en fait à l’image d’un félin un formidable outil d’agilité alternant observation, temps de réflexion et temps d’action.

Coaching strategy: A must have for CHRO

This a fact, coaching is more and more used in corporations. Beyond this fact if you ask CEO and CHRO the reasons why they use this service, the answer is almost always the same. The choice to go for a coaching is very often to help a collaborator in difficulty and to remedy a lack of performance or inter-relation issues. Very seldom but progressing in the opinion, the answer will be that the coaching contract is there to help a career evolution at a critical time to make sure that the individual engaged in a career progression has all the elements in hand to succeed in his new endeavor.

Although this evolution is going in the right direction I never heard until now, except in very large international corporations, my interlocutor reflecting on the impact this individual coaching could have on the organization and its strategy. Thus money, sometimes in large quantity, can be engaged in a purely individual set of actions without connecting it to the company strategic deployment.

Nevertheless, a true coaching strategy could be a critical element of the organization development in a context where collective performance is more and more needed. The emerging use of collective intelligence friendly approaches allows this increased level of performance by introducing more responsibility, delegation, trust, open communication, mutual support, cooperation and information sharing among teams.

This is requiring beyond the implementation of up to date collaborative technologies, the development of collective values and behaviors as well as new observation and detachment capacities. These behavior modifications could greatly benefit to the implementation of a genuine coaching strategy tied to the company strategy and other existing programs. The Human Resources function would draw great advantage from taking the leadership of such a cultural transformation of the organization 

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Being a leader in 2019 in a V.U.C.A world

2019 is looking like a difficult year to come. Geopolitical and economical instability is everywhere. Climate evolution is triggering deep changes in environmental regulations and policies that are impacting and questioning our development model with unpredictable effects like the social unrest in France that has been and is still poisoning the business atmosphere in the country. On the bright side, innovation is accelerating, giving access to life-changing technologies we never could have dream of even a few years ago. All these elements and many others are contributing to the growing complexity of our day to day reality. Being a company leader in such an environment is becoming a more difficult exercise. These leaders are confronted with new unknown challenges and questions they need to solve more rapidly than ever. Their role is changing. They are expected not only to ensure the functioning of their organization but to reinvent it permanently in this moving world. To be able to do so they need not only new competences but new personal capacities linked with their psychological resources. Capacities among others to innovate, to be autonomous and to make decisions in the mist of uncertainty. These capacities are of key importance for leaders to fulfill their mission in this very uncertain world; and to avoid doubts, distrust and disengagement of their constituants.

As the architect of the company project and business model, leaders ensure the overall coherency of the plans and actions taken in the organization. To ensure such a coherency in a fast moving environment, leaders must constantly be on the lookout to manage evolving interactions between the different parts from conception and ideas to actual implementation. This requires more than ever a strong capacity to listen actively, ask questions and encourage challenges and confrontational ideas from their teams.

As the ultimate guarantor of the link between global and local, leaders need to build strong bridges between ideas and implementation details. To do so they need to be out of their office most of the time, meeting with the teams and constantly recall the vision and the commitment. Communicating not only to deliver information but to provide a direction and meaning to the action. Leaders will promote exchanges and dialog among the organization to develop the collective intelligence of the system. This will foster an efficient functioning of the organization and ensure that all the energy and levers are collectively oriented toward the objectives.

As the pilot of the performance, leaders need to build a strong system able to produce the expected results. This system in the current environment needs to be agile. That is to say a system able to quickly react to unforeseen changes without being obliged to refer systematically to the the top for a decision. To be able to react, the system needs to be informed and therefore leaders are expected to propose pertinent KPIs to track and measure performance evolution. The system needs as well to be able to adapt and therefore developing permanent learning capacities is becoming a must. Finally, leaders are also expected to animate and energize the system they have set up.

These tasks require a strong energy and capacities from the leader but not only. They question the leader capacity to sort out priorities, select the important battles and ignore the others. They require a capacity to genuinely « let go » and trust the others capacities to deliver. This is an internal dilemma that leaders have to fight on a daily basis. Alone they can fail, victim of complacent attitude and narcissism, blind to their own limitations. They can also reach out for help and support with a coach or sparing partner who will support them on the way to transformation.

Coaching or not coaching ? That is the question




Le développement du coaching au sein des entreprises a certes permis d’écarter la stigmatisation que représentait autrefois le recours à un accompagnement qui bien souvent était interprété comme l’antichambre d’une mise à la porte, mais il ne saurait faire de cette démarche une panacée aux maux rencontrés par les managers dans l’exercice de leur mission. Le coaching n’est pas la solution mais une solution parmi d’autres. Comment savoir quand il s’agit de la mobiliser ou quand il convient d’y renoncer? Savoir identifier les cas où un coaching conduit dans l’impasse est sans doute utile pour l’organisation qui… finance la démarche, mais surtout pour le candidat au coaching .

La réussite d’un coaching individuel est avant tout lié à la capacité de développement personnel du coaché. La capacité de développement personnel est-elle liée à sa capacité de décentration c’est à dire de distanciation par rapport à soi et son propre point de vue. Cette décentration, élément central permet au coaché d’entrer dans une démarche volontaire d’inventaire de ses comportements, de ses pensées et de ses actions en situation professionnelle et favorise avec l’aide du coach l’identification d’options ou d’alternatives nouvelles qu’il faudra ensuite ancrer dans la durée.

En disant cela on voit tout de suite que l’on n’est pas dans une démarche de formation et d’acquisition de compétences nouvelles pour exercer différemment son activité. Le recours à un coaching ne s’inscrit donc pas dans une démarche visant à enrichir le capital de savoir-faire d’un manager. Pour cela les dispositifs de formation sont plus adaptés et conseillés.

Le coaching va donc s’inscrire dans une démarche de développement visant à améliorer le comment c’est à dire la façon dont les sujets sont adressés par le coaché et requiert de sa part une capacité de remise en cause personnelle. Une telle démarche ne fait pas bon ménage avec le narcissisme et l’hubris de certains managers. Il faut donc en repérer les signes avant d’engager l’action nécessaire.

Une remise en cause des autres, le patron, les collaborateurs, le manque de ressources sont des indicateurs d’une absence de volonté de remise en cause et de considérer ses propres actions et ses propres comportements.

L’absence de temps, le manque de disponibilité sont à prendre en considération également. Un coaching va demander de la disponibilité et nécessitera une reconfiguration de son emploi du temps pour se donner les moyens de faire ce travail personnel. L’absence de planification et de réorganisation de son activité pour se libérer du temps sont des signes à ne pas ignorer.

Enfin, si la piste d’un coaching est effectivement choisie, rester attentif aux actions retardatrices comme le désir répété de trouver la « bonne personne » comme coach. Un choix entre deux potentiels coaches est sans doute souhaitable mais au delà cela peut révéler une réticence inconsciente à entrer dans ce processus.



Seul vers le sommet ? Un pari risqué

Everest« Everest » est un film sur une tentative désastreuse de conquête du plus haut sommet du monde en 1996.  Au début tout se passe bien. Les guides sont expérimentés, les membres de l’équipe des grimpeurs aguerris et les ressources sont disponibles. Le plan d’ascension est cadré avec ses étapes et la date d’atteinte du sommet fixée avec précision. Les conditions d’environnement sont étudiées et prises en compte. Les conditions d’abandon possibles précisées. La discipline d’exécution maintenue et les rôles attribués.

Le désastre qui se déroule sous nos yeux prend forme progressivement. Des conditions atmosphériques qui changent, la mise en place de solutions non planifiées et en écart par rapport aux standards, une compétition entre équipes, une difficulté de communication dans la transmission de consignes dans un univers multiculturel, des faiblesses individuelles qui fragilisent le groupe et enfin le non respect de ses propres règles et principes de sécurité qui coûtera la vie en dernier ressort au chef de l’expedition.

Cette aventure humaine illustre à sa manière et par bien des aspects le parcours difficile même si moins dramatique sur la voie d’un projet entrepreneurial ou personnel. Un plan stratégique pour atteindre le but que l’on s’est fixé est normalement un requis minimal. Cependant bien souvent le client va se donner un objectif, définir une vision , reconnaître une envie. La vision claire est certes nécessaire , mais elle n’est pas suffisante. Il ne suffit pas de vouloir atteindre un but, il faut réunir les conditions d’y parvenir. C’est là que l’on passe du souhait au projet. Le projet permet de définir les conditions de la réussite et de construire les éléments de celle-ci de manière structurée et organisée. Comme pour une ascension il s’agit avant de gravir la montagne de poser les bases de la progression et d’en définir les étapes de la manière la plus précise possible. Il faut recenser les moyens nécessaires et s’assurer que l’on a les ressources qui permettent d’atteindre le but fixé.  Alors certes, dans les grandes organisations cela parait futile d’évoquer ce type d’approche. Les ressources projet sont là  et chacun a son rôle. Dans une petite entreprise il en va tout autrement. Le nombre de projets à mener est important au regard des moyens de l’entreprise. Il faut prioriser, définir la marche de progression tout en assurant le fonctionnement du quotidien. On peut rapidement se sentir perdu face à cet enjeu. Tout peut apparaître comme également important et également prioritaire. Quelle route prendre, où commencer ? Aller dans quelle direction ? Recenser les clés de succès, les forces sur lesquelles s’appuyer et les faiblesses à surmonter. Établir le cheminement , assurer des points de passage avec des moments de ressourcement et de revisite du but à atteindre, faire le point sur les resources dépensées et celles encore disponibles. Prendre du  champ, regarder objectivement la situation, éclairer les zones d’ombre. Alors face à ces situations il y a ceux qui partent seuls, certains arrivent à destination, d’autres s’égarent en chemin. Se faire aider dans ces circonstances est un atout.

Se faire aider en allant chercher des partenaires extérieurs complémentaires qui dans un cadre contractuel pourront prendre en charge une partie de la charge de travail et nous alléger dans une collaboration équilibrée permettant d’atteindre les buts fixés ou bien se faire aider à titre individuel par quelqu’un à même de jouer le rôle de sherpa et de guide, celui qui sera en mesure de désigner le danger et de protéger la progression dans un rapport de confiance car il connait la difficulté et est déjà passé par là. La collaboration avec un partenaire si elle est souhaitable suppose des ajustements et des abandons difficiles pour celui qui doit composer et ajuster ses exigences avec celles de son partenaire qui n’a sans doute pas les mêmes objectifs dans le cadre d’une gouvernance difficile à établir. La relation d’aide avec un consultant coach est plus simple même si d’une autre nature. Il n’y a pas partage du champs décisionnel ou de l’autorité. Il n’y a donc pas de perte d’autonomie dans la conduite de ses affaires, bien au contraire l’autonomie se trouve renforcée par cette relation d’altérité. Le coach est centré sur son client et son rapport à son activité et sur ses progrès dans la réalisation de ses ambitions. Il éclaire les choix à faire et dévoile les zones d’ombre ou les angles morts. Le client demeure pour sa part centré sur la réalisation de son but. Il garde la maîtrise totale des résultats de son activité ne se laissant guider que sur la manière d’y parvenir tout en conservant sa liberté de choix.

Dans Everest le chef d’expédition noue les collaborations nécessaires avec des partenaires qui lui permettent d’atteindre le sommet. Ce qui lui manque c’est ce regard extérieur, cette personne désintéressée qui l’alerte sur ses propres dérives et sur ce qui le met en danger. Il est seul dans un moment crucial au sommet où il doit prendre une décision raisonnée et qu’il se laisse entraîner par ses émotions pour guider son action. Il est trop tard, il le sait, cela lui coûtera la vie.


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Envie de changement…faites vous aider


changer 1

Il est 8 heures en ce matin du 2 janvier lorsque Michèle franchit la porte du bureau. Elle est la première arrivée dans cette petite entreprise qu’elle dirige depuis plusieurs années. Il y a un an à la même époque elle était en « burn out ». Une immense fatigue intellectuelle et physique. Aujourd’hui elle est là assise à son bureau et elle réfléchit. Continuer ou partir tel est son dilemme. Elle a pensé abandonner pour éviter de revivre cette crise personnelle mais elle ne s’y résout pas. Il doit bien y avoir une solution pour transformer une expérience pénible en une aventure plaisante. Autour d’elle les bureaux se remplissent, les collaborateurs se congratulent pour la nouvelle année.

A 9 heures elle se rendra à la première réunion de l’année du comité de direction. Ils seront tous là, assis, silencieux. Ils ne se parleront pas. L’atmosphère sera pesante. Comme à l’habitude l’agenda réduit à un échange désorganisé sans véritable structure ne permettra rien d’autre qu’un échange d’information plus ou moins développé. Les sujets seront effleurés de peur d’une confrontation pénible en cas de désaccord, aucune décision prise. Les décisions ce sera pour elle, plus tard, en face à face avec chacun de ses directeurs qui viendront lui exposer à tour de rôle leurs problèmes et les difficultés qu’ils rencontrent avec « les autres » pour fonctionner et faire ce qu’ils ont à faire. Elle les prendra ces décisions. Elle déteste faire ça, elle voudrait se mettre en retrait et leur donner le pouvoir mais c’est plus fort qu’elle, il faut qu’elle résolve les problèmes pour les autres. Et eux ils adorent se décharger de leurs problèmes sur Michèle, c’est tellement confortable de ne pas avoir à se confronter à leurs collègues, de devoir écouter leurs objections et de devoir convaincre que leur solution est la bonne.

L’importance de l’envie

Mais aujourd’hui Michèle a pris une résolution. Au delà d’une simple envie, elle veut modifier la façon dont les choses se passent à la tête de la société. Ne plus être celle qui décide de tout mais développer un mode de gouvernance dans lequel son comité de direction sera effectivement celui qui dirige les opérations collectivement sur la base des orientations définies avec son Conseil d’administration. Pour cela il faudra que chacun change son mode de fonctionnement et modifie ses habitudes. Pour Michèle il s’agira d’accepter de se tenir en retrait, de donner les orientations pour animer et réguler l’activité du Codir et trancher les éventuels désaccords mais aussi de recentrer son activité sur son rôle de présidente. Pour les membres du Codir il leur faudra prendre en charge leur responsabilité collective dans la conduite des opérations.

On n’ordonne pas le changement

Un tel changement ne peut être simplement ordonné. On n’ordonne pas un changement. Il faudra à ce groupe, à ce collectif, trouver la pierre angulaire de ce changement c’est à dire chercher ce qui est important pour que cela réussisse et en faire la priorité. Ce changement passera par des changements personnels dans les comportements de chacun au quotidien et également par des changements dans la façon de fonctionner collectivement. Pour cela il faudra se mettre d’accord au sein du Codir sur ce que l’on veut produire comme résultat au travers de l’activité. Comprendre la situation présente et les enjeux pour construire une même représentation de la réalité. Au delà de cette première étape d’ajustement réciproque il faudra également se mettre d’accord sur les processus de décision au sein du Codir et clarifier ce qui est du domaine de responsabilité de chacun et de ce qui est décidé en commun. Ceci étant posé il conviendra de définir les modalités de pilotage et les  indicateurs qui permettront d’échanger sur l’activité en Codir et de prendre des décisions renseignées. Pour ancrer la transformation dans la durée, ces éléments devront devenir les routines collectives d’une équipe performante nourrie par l’envie de réussir. Cela demandera des efforts répétés pour détecter les dérives par rapport aux engagements pris, corriger les écarts et adapter le fonctionnement aux nouveaux enjeux qui se présenteront. Pour faciliter cet ancrage et rendre le changement progressif  et permanent, les petites victoires, les petits événements qui nourrissent la démarche et marquent des seuils devront être célébrés sans attendre.

Se faire aider

Pour permettre ce changement Michèle a décidé de se faire aider. Elle va l’annoncer à son Codir toute à l’heure et ce sera le point de départ d’une nouvelle aventure. Michèle se sent mieux. Elle a un plan et une place dans celui-ci. Il n’y a plus qu’à se lancer. Elle en a envie.

Il est 8 h 55, Michèle part pour la salle de réunion…..

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