Prenez le risque…

confiance

« L’homme supérieur est celui qui d’abord met ses paroles en pratique et ensuite parle conformément à ses actions » – Confucius

Les listes des qualités que doivent avoir les  bons managers sont nombreuses dans les publications de management. Il en est une cependant qui n’apparaît pas en tête de liste et qui pourtant revêt une importance particulière voire primordiale dans la réussite entrepreneuriale. Elle est souvent là cependant, en toile de fond, sans être véritablement mentionnée ni mise en avant. Elle se glisse dans les pas de qualités reconnues de longue date comme le courage ou bien encore plus récemment la bienveillance sans oser se montrer en plein jour et jouer sa partition de soliste.

Cette qualité n’est pas un don inné ni une aptitude acquise. Elle est une attitude face à la vie. Elle bénéficie à celui qui sait la faire grandir en lui et à ceux qui en reçoivent les fruits. Dans l’entreprise, mise en avant par le top management, elle apporte force et énergie individuelle et collective. Elle libère la motivation et constitue une source d’énergie qui nourrit l’engagement de chacun dans son travail. Si elle n’est pas présente son absence génère le doute sur ses capacités et la peur de faire des erreurs. elle obère la capacité contributive des collaborateurs quel que soit leur niveau dans l’organisation et leurs responsabilités. Cette qualité irrigue l’ensemble des processus de l’organisation. Lorsqu’elle circule librement dans écosystème de l’entreprise, quand elle se répand de manière naturelle dans les méandres de l’organisation sans être canalisée, bloquée à certains points, retenue ou bien comptée et délivrée chichement voire de manière conditionnelle aux membres de l’entreprise, elle peut donner toute sa puissance, renverser les obstacles et générer des niveaux de créativité, d’innovation, de coopération ou de collaboration inégalés.

Souvent considérée avec envie mais aussi avec crainte par celui qui la porte, elle est comme le feu. Il peut la donner ou la retenir, cela ne tient qu’à lui. Il la retient pour lui et rien n’arrivera, il la donne et tout peut arriver, il n’en a plus la maîtrise et cela le met en état de dépendance, il devient vulnérable. C’est un pari d’optimisme que de mobiliser cette qualité. C’est en somme un acte de foi dans l’autre. C’est en cela qu’elle est une force pour l’organisation qui sait l’apprivoiser et en faire un principe de fonctionnement.

Cette qualité c’est la confiance. A user et abuser sans modération

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Comprendre la culture de leadership, une question critique avant de s’engager…

46633358-un-troupeau-que-vu-de-dessus-forment-un-loup-qui-veut-manger-le-mouton-noir-Banque-d'imagesVous venez de jeter l’éponge avant la fin de votre période d’essai, ou bien mieux , on vous a montré la porte avant que vous en ayez eu ne serait-ce que la prémonition. Vous voilà bien embêté et eux aussi qui avaient investi tant d’argent et d’espoir dans votre arrivée….Oh oui il y a quelques mois vous avez fait votre homework, analysé les informations publiques, étudié le parcours et le pedigree de votre futur boss, googelisé tout ce qui pouvait l’être, interrogé avec des questions intelligentes (si..si..) la longue série de personnes que vous avez du rencontrer, depuis le moins au fait en début de processus jusqu’au plus renseigné qui a pris la décision de vous embaucher: aka votre futur boss. De leur côté on a décortiqué votre parcours, passé au crible votre passé, interrogé des gens qui vous ont bien connu, reniflé vos résultats, décrypté vos motivations évidentes et puis celles plus profondes, enfin bref on a fait un choix renseigné comme on dit. Et pourtant… la greffe n’a pas pris, c’est la tuile ! Vous étiez reconnu comme compétent à priori , votre « track record » parlait de lui même, il y avait tout pour que ça marche et puis patatras… C’était excitant de rejoindre une boite dynamique, en pleine croissance, avançant à 100 à l’heure, à l’organisation très plate derrière un boss rouleau compresseur….cela allait vous changer de votre job précédent dans une grosse entreprise aux nombreux niveaux hiérarchiques où d’habitude on fait carrière, où les décisions prises sont mûrement  réfléchies et discutées collectivement avant de donner lieu à un plan de mise en oeuvre confié à des opérationnels compétents et capables d’exécuter à la perfection ce qui leur est demandé. Là cependant dès votre arrivée vous avez eu l’impression d’embarquer sur un tapis d’entrainement lancé à pleine vitesse…. Pas d’échauffement, les sujets à traiter sont arrivés dès votre premier jour, vous avez dû décider à l’aveugle sans maîtriser l’information, vous deviez donner des directives engageantes pour la société dans l’instant, l’exécution était quasi immédiate, c’est à peine si vous avez vu votre boss durant le premier mois, des mails venant de partout s’accumulaient dans votre mailbox, vous avez fait des erreurs, pris de mauvaises décisions, vous ne dormiez plus, vos collaborateurs ne vous consultaient pas, ils poursuivaient leur progression à leur vitesse….  jusqu’au jour où la séparation s’est avérée nécessaire sans que vous ayez eu l’opportunité de démontrer ce que vous aviez à démontrer.

Vous croyez être le seul dans ce cas ? Que nenni! Les cas sont nombreux.  Tenez récemment une entreprise me rapportait que sur les cinq derniers recrutements exécutif seule une personne était encore en place après un an. quel échec. Alors que faire?

La dimension culture de leadership n’est pas assez prise en compte par les acteurs d’un processus de recrutement. Comprendre comment « ça marche » ,  identifier la culture de leadership en place à la tête de l’organisation et comment elle se décline au quotidien, la modéliser pour en tirer les traits marquants et ensuite évaluer le candidat pour valider sa capacité d’adaptation à ce modèle est sans doute un gage de survie pour le candidat dans son nouvel écosystème et une garantie de réussite de l’intégration au delà d’un programme classique de « on-boarding » structuré mis en place. Le ROI est là ! no question.

 

Crise de leadership

 

vision

Une organisation est en crise lorsque le leader n’est plus en capacité de proposer autre chose à ses constituants ou ses « suiveurs » que des modalités de fonctionnement à court terme et que son énergie ne se déploie que dans la gestion des éléments d’un « contrat » négocié, accepté et conclu qui confère au leader une autorité et un droit de l’exercer. Cela est vrai pour un dirigeant d’entreprise qui se focalise sur les ressources internes et leur gestion optimale dans la recherche permanente d’une rationalité conforme à ce qui a été défini à l’origine et qui sert de base aux transactions internes de l’organisation, mais cela est également valide pour un responsable politique qui établit avec ses sympathisants un « contrat » électif sur la base d’un échange dialectique entre les votes obtenus et les avantages personnels que les électeurs tireront de son accession au pouvoir. Dans une telle configuration le leader fixe les objectifs et les résultats souhaités et veille à maintenir ses constituants dans un rôle d’exécutant discipliné de ses décisions sans rechercher de contribution et de participation au delà de l’execution de la tâche qui lui a été confiée et qu’il a accepté d’exécuter, en l’occurrence un travail ou un vote.

La non atteinte des objectifs visés fragilise la relation 

Ce modèle bien sûr fonctionne et peut fonctionner tant que les résultats visés sont atteints c’est à dire tant que l’entreprise réalise ses objectifs et que les salariés perçoivent leur salaire et leur prime ou bien lorsque les électeurs apportent suffisamment de suffrages au politique pour lui permettre d’influer sur les éléments de rétribution personnelle espérée par l’électeur.  Que se passe -t-il dès lors que les objectifs ne sont pas atteints et donc que les éléments du contrat ne sont pas remplis ou plus exactement que les bénéfices réciproques attendus ne sont pas là. Comme une telle base de relation éminemment transactionnelle entre le leader et son « suiveur » ne fournit pas d’éléments de motivation extérieur au contrat passé, des difficultés apparaissent. La motivation étant fondée uniquement sur la récompense escomptée, l’absence de celle-ci  rend le comportement du « suiveur » beaucoup moins prévisible. Sa démarche naturelle sera alors de s’orienter vers d’autres échanges sources de satisfactions potentielles non satisfaites et donc de se désengager du contrat présent.

L’indispensable définition et promotion d’une vision commune 

Il est donc indispensable pour le leader de définir un but commun extérieur à l’opération d’échange et aux limites de ses effets temporaires. Ce but commun plus élevé doit inspirer l’action du leader. Celui-ci devient porteur d’une vision partagée du futur qu’il promeut avec enthousiasme et énergie pour rassembler ses constituants et transformer la réalité du quotidien en projet collectif mobilisateur. Une telle démarche mobilisatrice se trouve maximisée par la présence de deux éléments que sont la confiance et le respect.

Faire preuve de charisme et transmettre ses convictions mais aussi savoir s’entourer

Le leader doit donc créer cette confiance en mariant empathie et honnêteté dans ses comportements exemplaires. C’est en effet par l’exemple de son engagement au cœur de l’action qu’il peut lever les doutes de ses constituants particulièrement dans les moments d’incertitudes ou certains peuvent se demander si la vision est réellement atteignable. Mais cet engagement passionné peut le conduire à confondre réalité et vérité. Le leader doit donc veiller en permanence , lui le porteur de la vision de long terme, que les détails de la mise en oeuvre sont vérifiés et contrôlés par des personnes autour de lui capables de prendre soin de ces détails et de permettre la transformation.

Au risque de l’échec de l’entreprise…

La mort du chef

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C’est fini. L’ère des grands chefs a vécue. Les grands dirigeants politiques, les grands chefs d’industrie, les grands chefs militaires… A la trappe ! Pas d’homme providentiel à se mettre sous la dent pour sortir d’une situation de crise ou bien tout simplement pour mener à bien un projet.

Nous avons bien changé de monde et il est moins important aujourd’hui de savoir qui dirige que de savoir ce qui est attendu et comment l’obtenir.  Cette révolution silencieuse qui intervient, rebat les cartes du système que nous connaissons. Dans ce monde nouveau qui se construit depuis le début du XXI-ème siècle, la clé du succès n’est plus individuelle, elle n’est plus fondée sur une capacité personnelle à diriger, donner des ordres et être obéis. L’autorité naturelle qualifiée souvent de leadership personnel n’est plus suffisante pour nourrir le succès de toute entreprise fut elle économique, politique ou militaire.  La complexité grandissante des sujets, la volatilité des situations, l’incertitude permanente de ce que sera demain et de ce qui est souhaitable ou non de faire, créent un jeu de forces dans lequel l’homme seul ne peut s’en sortir. Le leadership cesse alors d’être une compétence ou une capacité personnelle pour devenir un processus partagé. C’est la naissance pour de vrai du leadership partagé et distribué dans toute l’organisation parmi ceux qui font partie du projet considéré. En effet le leader d’aujourd’hui ne doit plus savoir commander il doit savoir collaborer avec et influencer son environnement. Comment s’adapter alors, comment tirer parti de cette nouvelle donne. A l’ère des réseaux quels qu’ils soient, ceux-ci deviennent le lieu naturel de l’exercice du leadership moderne. Alors comment ça marche dans le réseau ?

Dans un réseau on va trouver de l’information en flot continu et multidirectionnel. La hiérarchie des intervenants n’est plus figée, elle varie en fonction des sujets et des moments d’une manière très flexible. Au sein du réseau les ressources sont partout, elles sont distribuées entre les membres de celui-ci et sont mobilisées en fonction du moment et des besoins collectifs. Enfin le plus important, la décision. Qui a le pouvoir de décider et où se prend la décision dans un réseau ? La décision c’est d’habitude l’apanage d’un leadership traditionnel. Le boss, celui qui est à la tête, c’est lui qui prend la décision. Dans une situation de leadership distribué, la décision n’est plus individuelle, elle est partagée en fonction des compétences et des besoins du réseau pour atteindre ses objectifs. C’est un énorme changement pour le leader moderne plongé dans ce bain un peu nouveau pour lui car dans le même temps le système doit demeurer sous contrôle pour délivrer ce qui est attendu. Le contrôle, cette obsession du manager comment peut-il être exercé sans briser la dynamique collective ?  Ce contrôle doit être lâche, pas au sens d’un manque de courage, mais au contraire être courageux car le lâcher prise est difficile. Il doit être souple, adaptatif, capable de permettre au projet d’aboutir mais en s’exerçant de façon décentralisée où chacun peut prendre sa part comme dans un fonctionnement biologique où chaque partie a son importance dans la construction collective.

Le leader moderne se voit donc confronté à un système totalement différent de ce qu’il a connu dans le passé. Il peut certes continuer à exercer son leadership personnel de manière individuelle et traditionnelle mais il aura de plus en plus de mal à obtenir ce qu’il veut et à pouvoir traiter la masse des informations qui lui sont nécessaires à sa tâche. Alors il doit faire sa révolution et changer son domaine d’intervention. Il n’est plus là pour faire avec les autres et prendre les décisions, il est là pour animer et en permanence clarifier auprès de ses membres les enjeux et la direction visée. Il doit mobiliser les énergies et générer de l’engagement en s’assurant que le niveau de charge et de débit dans le réseau est optimal, et pour obtenir ce rendement optimal il doit s’assurer de l’alignement de chaque partie par rapport au projet collectif.

Son rôle nouveau qui intègre une dimension de développement d’une culture commune au sein du réseau, privilégie l’alternance d’un positionnement en dedans et en dehors pour permettre  l’observation distanciée de lui-même comme leader et membre du réseau et des acteurs du système pour en capter les variations et en ajuster le fonctionnement renforçant ainsi l’alignement et l’efficience de tous et de chacun.

Responsabilité et autorité ? une question prégnante dans l’organisation

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Les objectifs stratégiques étant définis il reste à mettre en place les capacités organisationnelles nécessaires à leur atteinte.  La plupart des entreprises embarquées dans cet exercice de définition organisationnelle s’en sortent en général assez bien jusque là. Cependant, une des questions majeures de l’exercice demeure l’alignement de la structure sur la stratégie définie. Cet alignement ne se produit pas de manière naturelle ni même d’ailleurs par le simple design mécanique de l’organisation élaborée. En effet au sein de chaque organisation et à tous les niveaux de la structure se trouvent des individus dont les mobiles d’action peuvent être soit convergents soit divergents et dont les finalités ne semblent pas toujours aller dans le même sens que ceux de l’organisation.

Cet élément de complexité interne qui vient s’ajouter aux éléments de complexité externes de l’environnement rend l’exercice stratégique assez difficile pour l’organisation dans sa phase de mise en oeuvre opérationnelle. La question dépasse alors le simple fait organisationnel pour venir interroger les mécanismes de coopération entre les différentes parties de l’ensemble. Pour qu’il y ait échange, coordination, coopération entre les parties prenantes de l’organisation , il faut qu’il y ait des conventions entre elles c’est à dire un système d’attentes réciproques et de comportements.

Cette exigence de coopération inhérente au fonctionnement de l’organisation fait alors naturellement intervenir les notions de responsabilité et d’autorité dont la parité est perçue par les responsables comme une condition indispensable au fonctionnement de l’organisation car la responsabilité c’est l’obligation de répondre de certains de ses actes, d’être garant , d’assumer ses promesses et c’est également le pouvoir de prendre soi-même des décisions.

Cependant de plus en plus la taille des organisations et le développement d’organisations matricielles remettent en cause cette parité.

La mobilisation d’une méthode RACI pour définir la répartition de l’autorité entre les différentes parties de l’organisation n’apporte pas une solution adaptée à la complexité des réponses à apporter aux légitimes besoins d’ajustement réciproques des parties prenantes. Elle permet d’apporter une réponse à la question de la responsabilité mais pas à celle de l’autorité. Eric Delavallée propose pour sa part une méthode en deux temps permettant d’adresser les questions de responsabilité et ensuite celles de l’autorité.

Pour ma part j’aurais tendance à préconiser quelle que soit la méthode organisationnelle utilisée pour rétablir cette parité entre responsabilité et autorité de s’appuyer sur le leadership et les comportements à mettre en oeuvre individuellement et collectivement pour établir l’autorité personnelle de chacun sur une base individuelle et non pas statutaire et solutionner dans l’échange les questions de légitimité et de partage de l’autorité au sein de l’organisation.

pour en savoir plus : eric.constant@enaxion.fr

Réussir le changement permanent

changement permanent

Notre Monde, notre environnement, est en changement permanent et rapide. Cela signifie que chaque jour apporte son lot de nouvelles méthodes, outils et façons de faire et nous confronte à de nouveaux enjeux, à des univers inexplorés auxquels nous n’avions pas pensé et qui remettent en cause notre façon de voir les choses et nous obligent à nous adapter. Habituellement le changement est considéré comme un moment, une étape dans la vie d’une entreprise ou bien même dans sa vie personnelle. Nous entrons dans une phase de changement avec un avant et un après imaginé ou fantasmé dont nous connaissons l’échéance. Après ce changement qui demande un effort ponctuel, plus ou moins court, nous pouvons reprendre un rythme, une démarche normale, plus maîtrisée et nous permettant d’ajuster les choses pour les rendre encore plus conformes à l’objectif de changement défini. Aujourd’hui, ce changement considéré comme un effort délimité dans le temps et dans son intensité n’existe plus. Il est remplacé par un changement très différent que nous devons appréhender comme une succession de changements divers et interconnectés dans la durée. Ce changement nouveau est inconfortable car il met une tension permanente qui induit une souffrance pour l’homme et des dysfonctionnements pour les organisations. Les équilibres homéostatiques sont profondément perturbés par ces variations continuelles et pour réussir cette transformation permanente qui s’impose dans notre quotidien, il devient absolument critique de savoir tirer les profits à chaque étape du changement et de construire notre propre capacité de transformation continue sans attendre une fin qui peut-être ne viendra jamais.

Comment faire ?

En tant que personne, pour réussir cette adaptation personnelle permanente il faut entretenir notre capacité d’éveil et d’attention à notre environnement. Réapprendre à survivre en milieu hostile. Pour nous en entreprise cela doit se traduire par un renforcement permanent de nos compétences pour maintenir notre employabilité c’est à dire nous doter des moyens de progresser dans un monde du travail en évolution permanente, avec agilité et une capacité de réinvention permanente. Dans les entreprises, les jeunes générations qui veulent du « pouvoir de faire » sans avoir à demander la permission à une hiérarchie de moins en moins acceptée et qui privilégient le développement personnel au travers d’expériences diverses au gré des opportunités ne font que s’adapter à une nouvelle réalité où l’employeur ne peut plus garantir la stabilité. Ils entretiennent alors naturellement cette capacité de remise en cause et de recherche permanente de nouveaux défis.

Epouser le changement permanent pour l’entreprise et son management c’est promouvoir et développer un style de leadership différent et systémique qui autorise la transformation voulue.
Ce leadership transformationnel n’est ni un abandon ni un renoncement. Ce leadership inspirateur de changement et promoteur de sens se doit d’être à la fois directif et inclusif. Directif car il doit montrer la direction, fixer les priorités stratégiques, tracer la route à suivre et définir les étapes tout en mettant les collaborateurs en face de leurs responsabilités sur les résultats attendus. C’est son rôle premier et il doit l’assurer.  Inclusif car il doit fédérer les énergies, associer le plus grand nombre dans la réalisation du changement entrepris et encourager la collaboration au sein des équipes pour développer l’intelligence collective et démultiplier les capacités contributives.

Ce leadership doit ensuite entretenir l’énergie des équipes dans la durée pour ne pas laisser s’installer le doute et le découragement. Pour cela il doit bien entendu communiquer largement mais surtout accompagner la transformation permanente en construisant tout au long du projet les aptitudes critiques nécessaires à la transformation. Ainsi étape par étape, les modes de fonctionnements sont modifiés appris et validés pour être simultanément et immédiatement ancrés dans les modes opératoires. Cette approche par cliquets permet d’atteindre des objectifs importants en instaurant un mode agile à boucle de décision courte. Les niveaux hiérarchiques sont réduits et de nouveaux comportements sont encouragés, propices à la prise de décision au plus proche du terrain.

L’ensemble de ces éléments doivent être menés selon un tempo associant de manière continue périodes d’accélération et d’effort et périodes de détentes permettant de refaire les forces et de redonner de l’énergie au processus de transformation.

pour en savoir plus contact eric.constant@enaxion.fr

http://www.enaxion

 

Ne pas dire mais questionner

socrate

Tout se passe bien c’est le moment de s’inquiéter

Tout se passe bien. Vos affaires se développent conformément au plan et vous êtes entouré(e) de collaborateurs compétents et zélés. Et pourtant…Vous êtes inquiet(e). Avez -vous pensé à tout? Avez-vous la bonne appréciation de votre entreprise et de son marché? Quelque chose ne va pas , vous le sentez mais vous ne parvenez pas à mettre le doigt dessus. Vous avez beau relire à nouveau les rapports et compte rendus qui vous sont remontées, revoir les indicateurs de votre tableau de bord, vous ne parvenez pas à rester serein(e). Dans ce moment particulier, assis(e) là dans votre bureau, vous vous sentez isolé(e), seul(e). Qu’est-ce que vous n’avez pas fait correctement?

Questionner c’est surtout poser la bonne question

Cette idée lancinante occupe votre esprit et vous pousse à questionner votre système de management. Celui-ci à base d’entretiens avec chacun de vos collaborateurs directs et de comités divers sur les sujets reconnus importants est-il suffisant ou adapté ? Certes vous êtes entouré(e), les informations circulent semble-t-il mais vos collaborateurs vous disent-ils ce qu’il se passe ou bien seulement ce qu’ils pensent que vous avez envie d’entendre, occultant volontairement ce qu’ils pensent que vous ne voulez pas entendre? Informé(e) et entouré(e), doté(e) d’une bonne autorité vous obtenez en général ce que vous avez demandé, mais avez vous bien demandé tout ce qu’il vous faut savoir? Avez vous posé les bonnes questions? Comment le savoir puisque vous ne savez pas quoi demander d’autre que vos demandes habituelles ?

Savoir ce qu’on ne sait pas qu’on ne sait pas 

En fait vous êtes confronté(e) à une difficulté commune à tous les leaders. Une fois encore l’art de la guerre nous donne un exemple valide dans la vie des affaires. Comme à la guerre il y a ce que l’on sait que l’on sait (sa position) et, ce que l’on sait que l’on ne sait pas (où se trouve l’ennemi). Vous connaissez les forces et les faiblesses de votre entreprise, la validité de sa technique et les manques de vos produits. Vous connaissez aussi votre prochain produit mais pas ceux de vos concurrents. Vous avez toutes les informations vous semble-t-il , vous avez confiance dans votre équipe pour vous alerter en cas de problème Mais le danger réside en fait dans ce que vous ne savez pas que vous ne savez pas. L’événement masqué que personne n’a détecté et qui va tout renverser comme von Blücher à Waterloo. Quelle est cette menace que vous ignorez et qui met en danger votre entreprise? C’est elle qu’il vous faut débusquer.

Mettre tout le monde à l’aise avec les questions difficiles

Mais comment faire pour découvrir ce que l’on ne cherche pas? C’est là qu’interviennent vos talents de leadership. Pour trouver la bonne question à poser il faut instaurer un climat dans l’équipe qui autorise l’émergence du questionnement. Encourager les pensées étranges, décalées. Accepter les remises en cause de ce qui paraît certain et intangible. Etre capable d’écouter et d’entendre les questions brutales et vitales qui font mal. Créer des moments de questionnement intense et pousser jusqu’au bout la réflexion en se demandant ce qu’il adviendrait de l’entreprise si cet « impossible » venait à se produire.

Ne pas dire mais questionner

Il s’agit d’un exercice difficile pour le dirigeant qui doit accepter de se remettre en cause et d’être remis en cause, accepter d’avoir tort, accepter d’écouter ses collaborateurs et de se taire. Abdiquer cette croyance qu’il faut « dire »aux autres et au contraire adopter la posture de celui qui « questionne » simplement, de manière non sophistiquée dans un exercice de maïeutique permettant des réponses inattendues sur des choses auxquelles on n’a pas pensé et recevoir des informations que l’on ne demandait pas pour ensuite analyser et décider. Faire cela c’est sortir de sa zone de confort mais c’est également le plus sûr moyen de réussir.

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