La mort du chef

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C’est fini. L’ère des grands chefs a vécue. Les grands dirigeants politiques, les grands chefs d’industrie, les grands chefs militaires… A la trappe ! Pas d’homme providentiel à se mettre sous la dent pour sortir d’une situation de crise ou bien tout simplement pour mener à bien un projet.

Nous avons bien changé de monde et il est moins important aujourd’hui de savoir qui dirige que de savoir ce qui est attendu et comment l’obtenir.  Cette révolution silencieuse qui intervient, rebat les cartes du système que nous connaissons. Dans ce monde nouveau qui se construit depuis le début du XXI-ème siècle, la clé du succès n’est plus individuelle, elle n’est plus fondée sur une capacité personnelle à diriger, donner des ordres et être obéis. L’autorité naturelle qualifiée souvent de leadership personnel n’est plus suffisante pour nourrir le succès de toute entreprise fut elle économique, politique ou militaire.  La complexité grandissante des sujets, la volatilité des situations, l’incertitude permanente de ce que sera demain et de ce qui est souhaitable ou non de faire, créent un jeu de forces dans lequel l’homme seul ne peut s’en sortir. Le leadership cesse alors d’être une compétence ou une capacité personnelle pour devenir un processus partagé. C’est la naissance pour de vrai du leadership partagé et distribué dans toute l’organisation parmi ceux qui font partie du projet considéré. En effet le leader d’aujourd’hui ne doit plus savoir commander il doit savoir collaborer avec et influencer son environnement. Comment s’adapter alors, comment tirer parti de cette nouvelle donne. A l’ère des réseaux quels qu’ils soient, ceux-ci deviennent le lieu naturel de l’exercice du leadership moderne. Alors comment ça marche dans le réseau ?

Dans un réseau on va trouver de l’information en flot continu et multidirectionnel. La hiérarchie des intervenants n’est plus figée, elle varie en fonction des sujets et des moments d’une manière très flexible. Au sein du réseau les ressources sont partout, elles sont distribuées entre les membres de celui-ci et sont mobilisées en fonction du moment et des besoins collectifs. Enfin le plus important, la décision. Qui a le pouvoir de décider et où se prend la décision dans un réseau ? La décision c’est d’habitude l’apanage d’un leadership traditionnel. Le boss, celui qui est à la tête, c’est lui qui prend la décision. Dans une situation de leadership distribué, la décision n’est plus individuelle, elle est partagée en fonction des compétences et des besoins du réseau pour atteindre ses objectifs. C’est un énorme changement pour le leader moderne plongé dans ce bain un peu nouveau pour lui car dans le même temps le système doit demeurer sous contrôle pour délivrer ce qui est attendu. Le contrôle, cette obsession du manager comment peut-il être exercé sans briser la dynamique collective ?  Ce contrôle doit être lâche, pas au sens d’un manque de courage, mais au contraire être courageux car le lâcher prise est difficile. Il doit être souple, adaptatif, capable de permettre au projet d’aboutir mais en s’exerçant de façon décentralisée où chacun peut prendre sa part comme dans un fonctionnement biologique où chaque partie a son importance dans la construction collective.

Le leader moderne se voit donc confronté à un système totalement différent de ce qu’il a connu dans le passé. Il peut certes continuer à exercer son leadership personnel de manière individuelle et traditionnelle mais il aura de plus en plus de mal à obtenir ce qu’il veut et à pouvoir traiter la masse des informations qui lui sont nécessaires à sa tâche. Alors il doit faire sa révolution et changer son domaine d’intervention. Il n’est plus là pour faire avec les autres et prendre les décisions, il est là pour animer et en permanence clarifier auprès de ses membres les enjeux et la direction visée. Il doit mobiliser les énergies et générer de l’engagement en s’assurant que le niveau de charge et de débit dans le réseau est optimal, et pour obtenir ce rendement optimal il doit s’assurer de l’alignement de chaque partie par rapport au projet collectif.

Son rôle nouveau qui intègre une dimension de développement d’une culture commune au sein du réseau, privilégie l’alternance d’un positionnement en dedans et en dehors pour permettre  l’observation distanciée de lui-même comme leader et membre du réseau et des acteurs du système pour en capter les variations et en ajuster le fonctionnement renforçant ainsi l’alignement et l’efficience de tous et de chacun.

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Responsabilité et autorité ? une question prégnante dans l’organisation

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Les objectifs stratégiques étant définis il reste à mettre en place les capacités organisationnelles nécessaires à leur atteinte.  La plupart des entreprises embarquées dans cet exercice de définition organisationnelle s’en sortent en général assez bien jusque là. Cependant, une des questions majeures de l’exercice demeure l’alignement de la structure sur la stratégie définie. Cet alignement ne se produit pas de manière naturelle ni même d’ailleurs par le simple design mécanique de l’organisation élaborée. En effet au sein de chaque organisation et à tous les niveaux de la structure se trouvent des individus dont les mobiles d’action peuvent être soit convergents soit divergents et dont les finalités ne semblent pas toujours aller dans le même sens que ceux de l’organisation.

Cet élément de complexité interne qui vient s’ajouter aux éléments de complexité externes de l’environnement rend l’exercice stratégique assez difficile pour l’organisation dans sa phase de mise en oeuvre opérationnelle. La question dépasse alors le simple fait organisationnel pour venir interroger les mécanismes de coopération entre les différentes parties de l’ensemble. Pour qu’il y ait échange, coordination, coopération entre les parties prenantes de l’organisation , il faut qu’il y ait des conventions entre elles c’est à dire un système d’attentes réciproques et de comportements.

Cette exigence de coopération inhérente au fonctionnement de l’organisation fait alors naturellement intervenir les notions de responsabilité et d’autorité dont la parité est perçue par les responsables comme une condition indispensable au fonctionnement de l’organisation car la responsabilité c’est l’obligation de répondre de certains de ses actes, d’être garant , d’assumer ses promesses et c’est également le pouvoir de prendre soi-même des décisions.

Cependant de plus en plus la taille des organisations et le développement d’organisations matricielles remettent en cause cette parité.

La mobilisation d’une méthode RACI pour définir la répartition de l’autorité entre les différentes parties de l’organisation n’apporte pas une solution adaptée à la complexité des réponses à apporter aux légitimes besoins d’ajustement réciproques des parties prenantes. Elle permet d’apporter une réponse à la question de la responsabilité mais pas à celle de l’autorité. Eric Delavallée propose pour sa part une méthode en deux temps permettant d’adresser les questions de responsabilité et ensuite celles de l’autorité.

Pour ma part j’aurais tendance à préconiser quelle que soit la méthode organisationnelle utilisée pour rétablir cette parité entre responsabilité et autorité de s’appuyer sur le leadership et les comportements à mettre en oeuvre individuellement et collectivement pour établir l’autorité personnelle de chacun sur une base individuelle et non pas statutaire et solutionner dans l’échange les questions de légitimité et de partage de l’autorité au sein de l’organisation.

pour en savoir plus : eric.constant@enaxion.fr

Réussir le changement permanent

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Notre Monde, notre environnement, est en changement permanent et rapide. Cela signifie que chaque jour apporte son lot de nouvelles méthodes, outils et façons de faire et nous confronte à de nouveaux enjeux, à des univers inexplorés auxquels nous n’avions pas pensé et qui remettent en cause notre façon de voir les choses et nous obligent à nous adapter. Habituellement le changement est considéré comme un moment, une étape dans la vie d’une entreprise ou bien même dans sa vie personnelle. Nous entrons dans une phase de changement avec un avant et un après imaginé ou fantasmé dont nous connaissons l’échéance. Après ce changement qui demande un effort ponctuel, plus ou moins court, nous pouvons reprendre un rythme, une démarche normale, plus maîtrisée et nous permettant d’ajuster les choses pour les rendre encore plus conformes à l’objectif de changement défini. Aujourd’hui, ce changement considéré comme un effort délimité dans le temps et dans son intensité n’existe plus. Il est remplacé par un changement très différent que nous devons appréhender comme une succession de changements divers et interconnectés dans la durée. Ce changement nouveau est inconfortable car il met une tension permanente qui induit une souffrance pour l’homme et des dysfonctionnements pour les organisations. Les équilibres homéostatiques sont profondément perturbés par ces variations continuelles et pour réussir cette transformation permanente qui s’impose dans notre quotidien, il devient absolument critique de savoir tirer les profits à chaque étape du changement et de construire notre propre capacité de transformation continue sans attendre une fin qui peut-être ne viendra jamais.

Comment faire ?

En tant que personne, pour réussir cette adaptation personnelle permanente il faut entretenir notre capacité d’éveil et d’attention à notre environnement. Réapprendre à survivre en milieu hostile. Pour nous en entreprise cela doit se traduire par un renforcement permanent de nos compétences pour maintenir notre employabilité c’est à dire nous doter des moyens de progresser dans un monde du travail en évolution permanente, avec agilité et une capacité de réinvention permanente. Dans les entreprises, les jeunes générations qui veulent du « pouvoir de faire » sans avoir à demander la permission à une hiérarchie de moins en moins acceptée et qui privilégient le développement personnel au travers d’expériences diverses au gré des opportunités ne font que s’adapter à une nouvelle réalité où l’employeur ne peut plus garantir la stabilité. Ils entretiennent alors naturellement cette capacité de remise en cause et de recherche permanente de nouveaux défis.

Epouser le changement permanent pour l’entreprise et son management c’est promouvoir et développer un style de leadership différent et systémique qui autorise la transformation voulue.
Ce leadership transformationnel n’est ni un abandon ni un renoncement. Ce leadership inspirateur de changement et promoteur de sens se doit d’être à la fois directif et inclusif. Directif car il doit montrer la direction, fixer les priorités stratégiques, tracer la route à suivre et définir les étapes tout en mettant les collaborateurs en face de leurs responsabilités sur les résultats attendus. C’est son rôle premier et il doit l’assurer.  Inclusif car il doit fédérer les énergies, associer le plus grand nombre dans la réalisation du changement entrepris et encourager la collaboration au sein des équipes pour développer l’intelligence collective et démultiplier les capacités contributives.

Ce leadership doit ensuite entretenir l’énergie des équipes dans la durée pour ne pas laisser s’installer le doute et le découragement. Pour cela il doit bien entendu communiquer largement mais surtout accompagner la transformation permanente en construisant tout au long du projet les aptitudes critiques nécessaires à la transformation. Ainsi étape par étape, les modes de fonctionnements sont modifiés appris et validés pour être simultanément et immédiatement ancrés dans les modes opératoires. Cette approche par cliquets permet d’atteindre des objectifs importants en instaurant un mode agile à boucle de décision courte. Les niveaux hiérarchiques sont réduits et de nouveaux comportements sont encouragés, propices à la prise de décision au plus proche du terrain.

L’ensemble de ces éléments doivent être menés selon un tempo associant de manière continue périodes d’accélération et d’effort et périodes de détentes permettant de refaire les forces et de redonner de l’énergie au processus de transformation.

pour en savoir plus contact eric.constant@enaxion.fr

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Ne pas dire mais questionner

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Tout se passe bien c’est le moment de s’inquiéter

Tout se passe bien. Vos affaires se développent conformément au plan et vous êtes entouré(e) de collaborateurs compétents et zélés. Et pourtant…Vous êtes inquiet(e). Avez -vous pensé à tout? Avez-vous la bonne appréciation de votre entreprise et de son marché? Quelque chose ne va pas , vous le sentez mais vous ne parvenez pas à mettre le doigt dessus. Vous avez beau relire à nouveau les rapports et compte rendus qui vous sont remontées, revoir les indicateurs de votre tableau de bord, vous ne parvenez pas à rester serein(e). Dans ce moment particulier, assis(e) là dans votre bureau, vous vous sentez isolé(e), seul(e). Qu’est-ce que vous n’avez pas fait correctement?

Questionner c’est surtout poser la bonne question

Cette idée lancinante occupe votre esprit et vous pousse à questionner votre système de management. Celui-ci à base d’entretiens avec chacun de vos collaborateurs directs et de comités divers sur les sujets reconnus importants est-il suffisant ou adapté ? Certes vous êtes entouré(e), les informations circulent semble-t-il mais vos collaborateurs vous disent-ils ce qu’il se passe ou bien seulement ce qu’ils pensent que vous avez envie d’entendre, occultant volontairement ce qu’ils pensent que vous ne voulez pas entendre? Informé(e) et entouré(e), doté(e) d’une bonne autorité vous obtenez en général ce que vous avez demandé, mais avez vous bien demandé tout ce qu’il vous faut savoir? Avez vous posé les bonnes questions? Comment le savoir puisque vous ne savez pas quoi demander d’autre que vos demandes habituelles ?

Savoir ce qu’on ne sait pas qu’on ne sait pas 

En fait vous êtes confronté(e) à une difficulté commune à tous les leaders. Une fois encore l’art de la guerre nous donne un exemple valide dans la vie des affaires. Comme à la guerre il y a ce que l’on sait que l’on sait (sa position) et, ce que l’on sait que l’on ne sait pas (où se trouve l’ennemi). Vous connaissez les forces et les faiblesses de votre entreprise, la validité de sa technique et les manques de vos produits. Vous connaissez aussi votre prochain produit mais pas ceux de vos concurrents. Vous avez toutes les informations vous semble-t-il , vous avez confiance dans votre équipe pour vous alerter en cas de problème Mais le danger réside en fait dans ce que vous ne savez pas que vous ne savez pas. L’événement masqué que personne n’a détecté et qui va tout renverser comme von Blücher à Waterloo. Quelle est cette menace que vous ignorez et qui met en danger votre entreprise? C’est elle qu’il vous faut débusquer.

Mettre tout le monde à l’aise avec les questions difficiles

Mais comment faire pour découvrir ce que l’on ne cherche pas? C’est là qu’interviennent vos talents de leadership. Pour trouver la bonne question à poser il faut instaurer un climat dans l’équipe qui autorise l’émergence du questionnement. Encourager les pensées étranges, décalées. Accepter les remises en cause de ce qui paraît certain et intangible. Etre capable d’écouter et d’entendre les questions brutales et vitales qui font mal. Créer des moments de questionnement intense et pousser jusqu’au bout la réflexion en se demandant ce qu’il adviendrait de l’entreprise si cet « impossible » venait à se produire.

Ne pas dire mais questionner

Il s’agit d’un exercice difficile pour le dirigeant qui doit accepter de se remettre en cause et d’être remis en cause, accepter d’avoir tort, accepter d’écouter ses collaborateurs et de se taire. Abdiquer cette croyance qu’il faut « dire »aux autres et au contraire adopter la posture de celui qui « questionne » simplement, de manière non sophistiquée dans un exercice de maïeutique permettant des réponses inattendues sur des choses auxquelles on n’a pas pensé et recevoir des informations que l’on ne demandait pas pour ensuite analyser et décider. Faire cela c’est sortir de sa zone de confort mais c’est également le plus sûr moyen de réussir.

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La transformation enracinée

 

Pougouffrerquoi est-ce si difficile d’engager un changement profond au sein de l’entreprise? Pourquoi le nombre d’échec est-il si important ? De l’ordre de la moitié des changements entrepris n’aboutissent pas. Comment éviter ces situations désastreuses? Nombreux sont ceux qui se sont intéressés à ces phénomènes et ont élaboré des méthodes pour « conduire » ou bien « accompagner » le changement. Le propos ici n’est pas bien sûr de nier l’importance qu’il peut y avoir à s’engager dans le changement d’une manière organisée et structurée. J’ai envie de dire que c’est le « b.a ba » de toute activité. Un pied devant l’autre pour avancer, une prise après l’autre pour grimper … Kotter et son changement en huit étapes est un bon exemple de ce qu’il est sans doute important d’avoir en tête dans une situation de changement. Et pourtant…Est-ce suffisant?

De la méthode mais pas uniquement 

Nombre de leaders, adeptes du bougisme, soucieux de changer les choses rapidement- car aujourd’hui serait-on un leader qui se respecte sans « changer » ?-  s’engagent dans cette voie avec un volontarisme nourri par le sens du progrès. Ils croient que sans changement pas de progrès et sans progrès pas de bonheur ! Que demain sera meilleur, « du passé faisons table rase… » Absorbés par leur soif de transformation ils oublient ( mais l’ont-ils jamais su?) que le monde a existé avant eux, que des succès ont été remportés par les équipes qui les ont précédées et que ces succès sont les racines des succès de demain. Schumpeter et sa destruction créatrice est passé par là, les dinosaures n’ont pas survécu car il leur était impossible de se transformer et de s’adapter nous dit Darwin. Alors oui les acteurs de l’entreprise d’aujourd’hui n’ont en tête qu’une volonté profonde de créer du neuf, de l’agile, de l’adaptable, de l’arbre…. en pot, transportable partout, transposable dans n’importe quelles conditions. Ils ne voient qu’une nécessité de déracinement pour vivre dans un monde changeant à toute vitesse, soumis à des bouleversements permanents. L’entreprise devient alors pour eux une entité hors-sol donc sans racines, ces racines qui retiennent selon eux le changement et ancrent la communauté de travail dans le passé et donc empêchent l’émergence du progrès désiré et entraînent l’organisation dans un cycle d’échec réel ou potentiel.  Ce faisant ils oublient qu’avant d’être empoté l’arbre s’est transformé,  a poussé et s’est nourri de ses racines plantées dans un humus propice à la captation des éléments de sa croissance. Qu’est ce que cela nous dit des conditions d’une réussite du changement dans les entreprises ?

Le recours aux émotions

L’ancrage de tout changement sur les acquis du passé est une condition de son succès. L’enracinement précède le changement. Ce n’est que rassurés dans leurs croyances passées et dans la célébration des valeurs qui ont posé les bases du collectif que l’on peut amener les équipes à  se poser les bonnes questions sur leur adaptation à l’environnement nouveau et à définir les principes et actions porteuses d’une transformation durable. Plus la compréhension de  ce qui faisait la réalité d’hier et son succès, est profonde, plus les chances de comprendre ce qui doit être changé sont grandes.Cette démarche ne se développe pas dans une démarche rationnelle mais dans l’invitation des émotions au banquet du changement.

Une fois partagée par tous émotionnellement une même compréhension des points d’accroche de l’activité passée , il est alors possible de s’engager collectivement sur ce qui pourrait être différent demain. Cette prise de conscience des possibles de demain et des nouveaux points d’accroche est en soit le moteur du lâcher prise nécessaire à la transformation. Ce n’est qu’émotionnellement engagés sur leurs racines et comprenant comment celles-ci peuvent perdurer dans le futur en construction, que les équipes s’engageront et auront la volonté de bouger.

Un guide respectueux des héritages symboliques 

Le rôle du leader est alors d’accompagner la transition de manière progressive en veillant au respect des traditions et des héritages symboliques qu’il trouve dans la société objet du changement voulu. Face à une population de collaborateurs déboussolés, tentés par un immobilisme mortifère, il devient le vecteur d’une transformation enracinée.  A cette étape il nourrit les nouvelles pratiques et les nouvelles conditions d’exercice de l’activité en insistant sur la pérennisation du socle émotionnel dans l’émergence du nouvel état. C’est ainsi que  les changements seront portés et mis en oeuvre de manière solide. Si dans cette phase de transformation le passé est ignoré au profit d’une vision non délimitée , les équipes regarderont en arrière et seront tentées par un replis rassurant sur les ancrages passés au lieu de nager vers un grand large sans limite qui est lui par nature inquiétant. Il est crucial dès lors pour le leader de savoir et de faire savoir d’où l’on vient , où on est et où on va collectivement. Ce qui permet la réussite d’une transformation c’est donc la capacité du leader à casser la solitude du salarié aspiré à toute vitesse par un futur inconnu, de lui donner des repères lui permettant de se construire un avenir dans la nouvelle réalité en construisant celle-ci progressivement dans une dynamique en spirale qui a chaque étape du changement, comme une vis,  prend appuis sur les bases des circonvolutions précédentes et ainsi permet d’éviter qu’il ne sombre dans le désarroi peu propice à l’action.

retrouvez moi sur http://www.enaxion.fr  » la croissance par les hommes »

 

 

Changement d’organisation, un sujet trop sérieux pour ne pas en rire…?

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Non changer d’organisation n’est pas un exercice banal à prendre à la légère et à traiter entre deux priorités opérationnelles. Parfois le degré de complexité de l’organisation, sa taille ou encore son étendue géographique ne semble pas à première vue rendre nécessaire une action particulière au delà de la maîtrise des contingences inhérentes à tout changement. On peut en effet considérer que faire changer de bord un navire de plusieurs tonnes est plus difficile que de faire virer un voilier de 30 pieds, mais à la vérité lorsqu’il faut virer, quelle que soit la taille du bâtiment, les conséquences d’une mauvaise exécution peuvent être sévères même si différentes dans leur ampleur.

La plus grande difficulté ne réside pas dans la phase de construction de l’organisation. Souvent le dirigeant a bien pensé celle-ci,  il a pesé les enjeux stratégiques et se trouve convaincu de la nécessité de changer de posture pour aborder une phase de développement  nouvelle. Le plan est alors clair dans sa tête. Les rôles sont répartis et le dessein et le dessin sont clairs. Il n’y a plus qu’à exécuter la manœuvre. C’est là que les complications apparaissent. Quelques bonnes questions à se poser alors:

Est-ce que le « système » actuel est compatible avec un mode de fonctionnement différent? Les procédures de travail, les systèmes d’information sont-ils fonctionnels dans la nouvelle configuration pour assurer la continuité de l’activité dans la phase de transition organisationnelle?

Mais exécuter suppose aussi la déclinaison du changement par l’ensemble de l’entreprise. S’arrêter au design organisationnel sans traiter la dimension projet de changement impliquant les ressources humaines de l’entreprise est porteur de risques importants d’échec . Les questions deviennent alors pour le dirigeant: Les raisons et les objectifs du changement mis en oeuvre sont-ils communiqués, expliqués et clarifiés au sein de l’organisation? Est-on capable d’expliquer ce qui arriverait si le changement d’organisation ne se produisait pas? Chacun a-t-il sa place et ce qu’il devient dans la nouvelle organisation a-t-il été clarifié et discuté ?

Ensuite il convient de s’assurer que chaque partie de l’organisation possède tous les éléments nécessaires pour exécuter proprement sa partition dans le bon ordre avec la bonne vitesse et dans la bonne séquence. La question devient alors est-ce que tout le monde connait son rôle nouveau et son positionnement dans le nouveau dispositif ?

Si la nouvelle organisation modifie les interfaces et les processus de fonctionnement, chacun a-t-il été dûment informé ? A-t-il eu l’occasion d’échanger avec ses interlocuteurs  pour permettre un ajustement réciproque ? Quelle part lui est laissée pour contribuer à la construction nouvelle?

Lorsque ces ajustements s’avèrent difficiles, quel type d’assistance va être proposé aux personnes et aux équipes pour accompagner ce changement?

Oui on le voit changer d’organisation se prépare et s’exécute avec discipline quelle que soit la difficulté de l’exercice. Dans l’entreprise la dimension d’ajustement de l’équipe est démultipliée par le nombre d’entités organisationnelles et de nœuds relationnels entre elles.

S’il est indispensable au niveau d’une instance de direction que chacun connaisse son rôle et soit capable de s’ajuster avec les autres pour un fonctionnement optimum, il est tout aussi indispensable qu’à chaque niveau  et dans chaque partie de l’organisation chacun soit aligné avec la vision du changement à mettre en oeuvre au risque si ce n’est pas le cas de voir le changement engagé prendre plus de temps que prévu et parfois même échouer faute d’énergie positive dans la durée.

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Performance, mesure ou développement?

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Ce monde est un peu fou non ? Pour reprendre un acronyme connu il est VUCA ou VICA en Français. C’est vilain mais ça veut dire volatile, incertain, complexe et ambiguë. Que fait-on dans un monde comme celui-là pour réussir ce que l’on entreprend? Certains se crispent et veulent à tout pris garder le contrôle des décisions en imposant un système de management sécurisant pour eux où tout remonte, est analysé, discuté, validé aux différents niveaux de management pour redescendre ensuite pour exécution par les échelons de terrain. D’autres, comprenant la nécessaire adaptation aux fluctuations permanentes des conditions internes de fonctionnement et de l’environnement, donnent le pouvoir à ceux qui sont proches du terrain, ceux qui vivent au quotidien l’incertitude et tirent des bords pour arriver tout de même à leurs fins.

l’entretien annuel d’évaluation de la performance demeurent encore un standard

Quel que soit le modèle d’organisation choisi ou le système de management mis en oeuvre, tous cependant en dehors de quelques pionniers continuent à gérer la performance de leurs équipes de la même manière qu’au siècle dernier. La fixation d’objectifs en début d’année et l’entretien annuel d’évaluation de la performance demeurent encore un standard dans un grand nombre d’entreprises sans compter les retardataires qui en sont encore à réfléchir à la mise en place d’un processus de ce type dans leur organisation.

la communication digitale permet des échanges permanents entre individus

Cette méthode de fonctionnement n’est pas intelligente. Non pas qu’elle soit mise en oeuvre par des imbéciles mais elle n’est pas intelligente à une époque où tout devient intelligent. La technologie digitale autorise des boucles courtes. Les données peuvent être gérées et exploitées très rapidement, la communication digitale permet des échanges permanents entre individus et chacun peut développer une autonomie d’action dans un environnement partagé, interactif et renseigné. L’évaluation à posteriori d’une performance par rapport à des objectifs donnés dont les conditions de réalisation ont évolué tout au long de la période n’est plus pertinente. Le collaborateur comme le navigateur ne tient pas un cap de manière rigide, il est confronté à des conditions qui évoluent et il doit être à même d’adapter sa vitesse et sa direction aux événements rencontrés et doit bénéficier d’information et de feedback de son entourage pour valider s’il va dans la bonne direction et s’ajuster en permanence jusqu’au changement d’objectif si la situation le requiert.

La gestion de la performance dans ce cadre nouveau devient un développement au lieu d’être une mesure

La gestion de la performance dans ce cadre nouveau devient un développement au lieu d’être une mesure. Imagine-t-on un entraîneur sportif qui donnerait un objectif à son champion et viendrait mesurer le résultat à la compétition ? Non, l’entraîneur et son staff accompagne le sportif dans le développement de capacités propres à obtenir la performance voulue. Celle-ci est alors mesurée lors de la compétition. Il en va de même pour l’entreprise. En privilégiant les interactions avec les membres du collectif qu’il dirige,  le manager peut développer la performance individuelle de ses collaborateurs et donc les résultats de son organisation. Ce système vertueux pour l’individu permet aussi au niveau d’une équipe de renforcer une dynamique où chacun peut développer sa compréhension de ce que font les autres et donc s’ajuster avec les autres membres au profit de l’atteinte des objectifs collectifs de l’équipe qui devient ainsi plus performante.

la tendance à saisir

Mettre un terme à la mesure de la performance sous sa forme actuelle semble donc pour l’entreprise une urgence permettant de libérer les énergies et de donner de l’agilité et de la souplesse de fonctionnement à l’entreprise. C’est de mon point de vue la tendance à saisir en ce moment pour les directions des Ressources Humaines.